Ismael Nafría visitó Chile a principios de junio de 2018 para participar de la III Cumbre del Periodismo organizada por la Universidad del Desarrollo. Foto: Patricio Contreras

—»La reinvención de The New York Times» es un libro de casi quinientas páginas, que analiza más de dos décadas de transformación digital del medio y, además, pone foco en muchas de sus áreas de trabajo. Puntualmente, ¿cuáles fueron los principales insumos que utilizaste para la investigación?
La mayor parte es del propio The New York Times Company. En la parte corporativa ellos explican un montón de cosas. No sé de ningún otro medio —porque sigo a muchos— que dé tanta información. La parte de información del negocio, que es lo que se comunica a bolsa, también es una fuente interesante. Ahí a veces hay letra pequeña que mucha gente no lee y hay pequeños detalles que son muy reveladores. Una fuente de información actual muy buena es el Times Insider. Ahí te cuentan mil cosas de cómo van trabajando. Fuera del New York Times también hay varias fuentes que analizan o que tratan muy bien este tema. El Nieman Lab de repente publica cosas muy interesantes, en Poynter también.

—¿Cuál es tu conclusión sobre esa apertura o transparencia del NYT? En la industria de medios no es la norma.
No es la norma, claramente. Hay algún medio que sí informa un poquitín de lo que va haciendo, pero yo no he encontrado nada con esta amplitud, con este grado de apertura. Eso en realidad forma parte bastante de este deseo [del NYT] de transformarse y de cambiar. Contar las cosas es la mejor manera de que todo el mundo lo sepa, tanto internamente como fuera. Me parece una muy buena estrategia. Está claro que no lo van a contar absolutamente todo. A veces he pensado: si quisiera hacer otro libro de otro medio, tendría que utilizar una estrategia distinta, porque no tendría tantísima información. Incluso, cómo el NYT informa de cosas del propio NYT es bastante espectacular.

—Hablar de su propio quehacer también se convierte en un ejercicio periodístico innovador.
Totalmente. Y yo creo que es un caso de transparencia. En momentos duros no se han cortado a la hora de informar. E incluso en momentos de protestas internas que ha habido con algunas decisiones, lo han explicado con una transparencia realmente admirable.

—Haré una asociación antojadiza: en tu libro la palabra «Publicidad» aparece 185 veces, mientras que la palabra «usuario» o «usuarios» aparece 334 veces. ¿Es un reflejo del estado de las cosas?
Yo no había hecho ese cálculo. Y me alegra que sea así porque claramente el usuario ha sustituido o ha ocupado el puesto que antes ocupaba la publicidad. Es una de las grandes conclusiones que extraje del libro. La primera creo que sería la apuesta por el periodismo de calidad, sin titubear en ningún momento. Y la segunda es claramente este trasvase de un mundo de negocio enfocado a la publicidad —porque era la principal vía de ingresos— a una estrategia totalmente centrada en captar al usuario, en ganarlo, en profundizar el engagement. Cada año que pasa eso es más evidente. Los números reflejan eso. En el último trimestre el NYT tuvo de los usuarios el 63 por ciento de los ingresos, y de la publicidad el 30 o 29 coma algo por ciento. Ya es más del doble de los usuarios.

—Al leer el libro uno se impresiona de la amplitud de cosas que hace el NYT. No es solamente un periódico; es un pulpo con muchos tentáculos. ¿Qué cosa te sorprendió o te pareció improbable encontrar en una estructura así?
Quizás uno de los cambios más relevantes que ha habido en su trayectoria es el hecho de centrar toda la actividad de la compañía en el New York Times y deshacerse del resto. Y una vez centrada la actividad en el NYT, la capacidad de generar nuevos productos digitales con mucha agilidad y sin miedo a que si un producto no funciona, se cierra o se cambia, sin que eso sea un drama enorme. Pongo un caso concreto. Cuando inventaron la aplicación NYT Now, una aplicación reducida de la aplicación general, se hizo de pago, a un precio más reducido, con innovaciones muy interesantes. ¿Qué pasó? Esa aplicación funcionaba muy bien para los usuarios pero no era un buen generador de suscripciones y de negocio. Decidieron cerrarla. Pero antes de cerrarla tomaron todo lo bueno que habían aprendido y lo sumaron a la aplicación general. Esa es una de las lecciones más interesantes: hay que tener agilidad para poder crear cosas nuevas y, al mismo tiempo, agilidad para que, si ves que algo no va por la línea que esperabas, tener capacidad de cambiarlo.

—De toda la historia que revisaste, especialmente de las últimas dos décadas, ¿cuál crees que fue el momento más crítico en el que estuvo en duda la viabilidad del NYT?
El momento más crítico —no solo para el NYT, para toda la industria periodística— fue el periodo de la crisis financiera internacional, que coincidió además con la caída de los ingresos publicitarios como jamás se había visto. Estamos hablando del año 2007, 2008. Ese es un momento realmente complicado, difícil, donde toda la industria se vio sacudida por un terremoto horroroso. En ese momento [el NYT] consigue una ayuda financiera y consigue estabilizar la situación sin perder los elementos esenciales: seguir haciendo un buen periodismo. Ese es el momento más potente. Eso acaba, simbólicamente si quieres, cuando el 2011 lanza las suscripciones digitales. Desde entonces los resultados se estabilizan y el 2017 tienen un crecimiento relevante del 7,7 por ciento de ingresos totales.

—¿Crees que hablar de la reinvención del NYT es, ahora, hablar de un proceso permanente?
Sin duda. Además, lo notas en todos los discursos, en todos los mensajes. En el documento de 2015, «Our path forward», dicen: «Nuestro futuro está basado en los smartphones». Y como ya están habituados a ir cambiando previamente, pues entienden que no va a ser tan complicado adaptarse a los smartphones y a lo que venga en el futuro. Este proceso no es un proceso que uno pueda dar por finalizado, sino, más bien, es un proceso que lo que hace es instalar una manera de trabajar y de pensar nueva que facilita que cualquier cambio en el futuro posiblemente sea más fácil de asumir, que no sea tan traumático como el cambio que ha supuesto pasar de una mentalidad impresa a una mentalidad digital.

—Quisiera poner en discusión algunas lecturas que se han hecho de tu libro. Una de esas lecturas es que las lecciones del NYT no aplicarían a cualquier tipo de medio, sino que serían para medios del volumen o el calibre que tiene el Times.
Esta lectura ya me la hizo gente antes de publicar el libro, me sirvió mucho para reflexionar al respecto y yo mismo me la hice. Lo que digo como respuesta es que no todos podemos ser como el NYT pero podemos ser el New York Times de nuestro entorno. Cuando digo eso, me refiero a que en tu ciudad puedes ser el medio que marque la pauta, que sea la referencia ineludible, que realmente aporte a sus lectores lo máximo posible. Para mí, ser el NYT es ser el diario que marca la diferencia.

» Pero luego hay un montón de pequeños detalles que yo invito a analizar con sinceridad, que son las diez conclusiones. ¿Tu medio tiene una misión y una propuesta de valor claras, bien definidas? Si la respuesta es titubeante, es un camino donde empezar. Cuando uno sabe —en épocas de crisis, de incertidumbre— dónde quiere ir y lo que pretende conseguir, es mucho más fácil que todas las acciones se adopten. Si algo no encaja con tu misión o propuesta de valor, simplemente descártalo, no te compliques la vida, y céntrate en aquello que los usuarios están esperando de ti como valor diferencial.

» Esa es una. La otra es si estás haciendo el producto que los usuarios esperan, ya no sólo en el fondo sino en cómo la presentas. Igual que los diarios en su día se renovaron cuando llegó el color o introdujeron los gráficos, la plataforma digital tiene requerimientos, unas posibilidades que tienes que ofrecer. No hace falta tener todos los recursos que tiene el NYT, pero debes tener en tu equipo gente con capacidad para hacer esa información bien presentada. Me parece un requisito ineludible.

» Y acabo con una última cosa. Otro gran debate es la calidad de la información versus la cantidad. Yo creo que ha habido una obsesión en muchos medios por producir, producir, producir, y descuidar la calidad. Y creo que hoy en día, en que hay una sobreabundancia de información, aporta mucho más a tu audiencia que ofrezcas cosas de calidad, que ofrecer mucha información poco cuidada.

—Otra de las lecturas, que recoge un mantra en la industria de medios, es que la gente no está dispuesta a pagar. No solamente la experiencia del NYT demuestra lo contrario, sino que también nuevos proyectos digitales en distintas partes del mundo que sí han logrado obtener el aporte financiero de la audiencia. ¿Qué te pasa a ti cuando sigues escuchando ese discurso sobre el pago de contenidos?
Lo primero que digo es que es un discurso equivocado y, además, perdedor. Es muy defensivo buscar una excusa fácil para no hacer lo que debemos hacer. Dicho así suena quizás un poco duro. Cuando el NYT lanzó el 2011 su modelo de pago, en un montón de sitios de analistas de la industria dijeron «vaya error», que jamás nadie pagaría por la información, que lo mejor que podía hacer el NYT era echar a su publisher. La vida se ha encargado de demostrar que estaban absolutamente equivocados.

» Yo eso lo relaciono con otros sectores donde el debate era exactamente el mismo, como la música, el cine y las series. Hace no tanto tiempo se decía «nadie va a pagar por esto, estamos acostumbrados a tenerlo gratis y tal». Si tu oferta está muy bien armada, tiene sentido, es de calidad, aporta valor a los usuarios y está a un precio razonable, pues de repente no es tan complicado cambiar el chip de la gente y que entiendan que tiene lógica pagar por algo que tiene valor, que es lo justo y que es la manera normal de consumir eso. Y, además, es la manera que facilita que ese tipo de productos siga existiendo.

—¿Hay en ese discurso algo de autosabotaje?
Yo creo que lo que hay es, sobretodo, desconcierto. Todo el mundo quiere que los medios funcionen y que la industria siga siendo relevante. Estoy convencido de que es así. Y por eso también animo mucho a afrontar la situación y no tener miedo a estos cambios que ya se han hecho. Sí creo que a veces hay poca valentía a la hora de afrontarlos. No queda otra. Está muy claro que el conjunto de medios no se va a poder sostener sólo con la publicidad. No hay otra. Hay que buscar otros ingresos. El más natural y coherente —y casi el mejor para el medio— es el depender de los ingresos de tu propio público, no de ingresos de terceros. En esa relación medio-audiencia, ahí no hay nadie entremedio; ganas o pierdes tú. Esa es, me parece, la batalla más sana y la más normal y la que, además, nos permite a los medios tener un mejor control de la situación. Ahí ganamos o perdemos los medios, no es culpa de nadie más.

—Este año, 2018, después de haber publicado este libro, ¿cuál es la pregunta que te guía, que te orienta o que buscas responder?
Cómo conectar con la audiencia, cómo consolidar una relación muy profunda con tu audiencia, cómo integrar a tu audiencia incluso en la producción del medio. Esa es la base sobre la que va a estar edificado el negocio informativo en los próximos años.

—Y en la búsqueda de una respuesta a esas preguntas, ¿qué estás mirando?
Bueno, en todas las fases de esa relación, desde la primera que es la investigación, conocer realmente a tu público, identificar cuál es tu público, conocerlo muy bien, hablar mucho, abrir las puertas de tu casa, que también te conozca. No sólo conocer al público sino que el público te conozca a ti, se genere confianza. Ya después, los pasos de integrarlo en la generación de información, tanto antes, durante como después. Preguntarle antes si sabe de un tema y puede aportar y en la fase posterior a través de una buena gestión de comentarios, de feedback, de ver lo que sucede en las redes sociales cuando se ha publicado un tema. Es un proceso amplio que abarca muchas etapas. Si consigues, como medio, que una persona se sienta integrada de verdad en ese proceso, lo tienes ganado.

Ismael Nafría tiene un completo sitio web donde puedes descargar gratuitamente su libro «La reinvención de The New York Times» (y también puedes comprar el impreso en Amazon). Además, te puedes suscribir a su newsletter «Tendenci@s» sobre medios digitales.

¿Qué hace a un buen editor? Cuatro puntos fundamentales​. 😥 Debe tener tolerancia al estrés, manejar el criterio editorial, articular las tensiones entre la redacción y los directivos del medio. Debe actuar —escribe en esta columna por Christian Leal, director de BioBioChile— como un corazón que bombea sangre y mantiene con vida al equipo.

¿Censura en las nuevas políticas de medios sociales del New York Times? 😶 El 13 de octubre de 2017, el New York Times presentó sus nuevas políticas de medios sociales para sus periodistas, documento que recuerda pautas lógicas pero que también ordena otras que, según algunos analistas y observadores, son una clara censura. Te invitamos a revivir el Hangouts de Periodismo N° 98.

30 herramientas y recursos creados por becarios ICFJ Knight​. 🔨 Una guía para hacer video en 360°, una plantilla para hacer notificaciones móviles o un kit de seguridad para periodistas. Vale la pena revisar los proyectos, manuales y productos innovadores que han realizado periodistas de todo el mundo.

Así trabaja el equipo de verificación de discurso de Chile Check. ✔️ Hoy, cuando los candidatos a la presidencia están en pleno periodo de campaña, el equipo de Chile Check, pionero en chequeo de discurso en la televisión chilena, se encarga de verificar las declaraciones de quienes quieren llegar al sillón presidencial. Su desafío futuro: ampliar su labor a otras dimensiones de la discusión pública.

Dos entrevistas a fundadores de Ojo Público. 👀 Este medio peruano tiene el objetivo de ampliar la cobertura de la corrupción —no sólo del Estado— e integrar tecnología y programadores a la redacción. ¿Cómo nació el proyecto? Conversamos con la periodista Fabiola Torres y el programador Antonio Cucho.

Seguimos traduciendo guías de comunidad de The Coral Project. 💪 Esta iniciativa es fruto de la colaboración entre la Fundación Mozilla, The New York Times y The Washington Post. ¿Quieres colaborar? Súmate en este documento o revisa/comparte las guías ya traducidas por nuestra comunidad.

Otros temas: Revisa el {track 3} de nuestras recomendaciones de podcasts * En The Atlantic: What Facebook Did to American Democracy * En busca del $_$: El auge de los modelos de pago en el periodismo: ¿Por qué a ellos sí les funciona? * Reporte del Future Today Institute: 2018 Tech Trends for Journalism and Media * Podcast diario del NYT: Michael Barbaro explica cómo hacen The Daily * Escribe José Alberto García Avilés: El periodismo resumido en 12 verbos​ * Un texto de nuestro editor, Patricio Contreras: Innovación periodística en Latinoamérica: una mirada arbitraria y parcial, pero alentadora

Este boletín fue hecho con <3 por el equipo de Puroperiodismo. Te agradecemos que lo compartas, lo comentes e invites a otras personas a que se suscriban.

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PARTICIPANTES

Ismael Nafría (España). Periodista, escritor, consultor, conferencista y profesor en medios digitales, embajador de +SembraMedia en España, y autor del libro ‘La reinvención de The New York Times, publicado en abril de 2017. (@ismaelnafria, www.ismaelnafria.com)

Renata Cabrales (Colombia). Periodista, quien ha liderado estrategias digitales en medios como El Tiempo y El Heraldo. Profesora y actual asesora en temas digitales de la Alcaldía Mayor de Bogotá. (@cabralita).

Pedro Vaca (Colombia). Abogado, magister en Derecho. Director ejecutivo de la Fundación para la Libertad de Prensa, con experiencia en asesoría y defensa de periodistas, y en temas como libertad de expresión.

SOBRE HANGOUTS DE PERIODISMO

Es una plataforma que impulsa la reflexión, la formación y la innovación entre periodistas, comunicadores, estudiantes, academia y medios de comunicación de Iberoamérica. Surgió en 2012 como un proyecto personal del periodista colombiano Mauricio Jaramillo Marín, y actualmente varios periodistas y medios iberoamericanos apoyan el proyecto. Puroperiodismo es uno de sus aliados. Para más información visita su sitio web y seguir todas sus novedades en Twitter y Google+. En su canal de YouTube encontrarás todas las conversaciones grabadas.

1. Define tu estrategia

Acá es donde debes empezar. Para entender —y luego presentar de manera convincente— el valor de la comunidad como parte de tu periodismo, necesitas tener definiciones claras sobre lo que estás haciendo, y por qué, en todos los aspectos de tu trabajo.

En base a conversaciones con más de 150 salas de redacción en 30 países, hemos destilado nuestros hallazgos en seis preguntas clave que toda organización periodística debe responder antes de empezar a pensar cómo conectar con sus comunidades y qué herramientas y/o plataformas usar.

LAS PREGUNTAS

Las respuestas que escribas no quedan esculpidas en piedra; este es un modo de darle foco y dirección a tu trabajo. Puedes revisarlas en cualquier momento.

1. ¿Cuál es tu misión?

Si una organización no tiene una definición de misión clara, que indique lo que hace y qué la diferencia de otras en el rubro, establecer un motivo para hacer algo será difícil. Necesitas definir tu misión claramente para delinear lo que haces y lo que no haces.

“Directores y editores pueden comenzar a confeccionar una misión haciendo esta simple pregunta: si tu periódico dejara de publicarse mañana, ¿quién sería el que más perdería? La respuesta en la mayoría de las comunidades es que sería un enorme vacío: para lectores y autoridades, que dependen del periódico como fuente creíble y comprensible de noticias e informaciones que afectan a la comunidad. Para los avisadores que dependen del periódico para conectarse con consumidores locales de sus productos y servicios. Y para los accionistas, empleados y vendedores que dependen del periódico para sus ingresos».
—Saving Community Journalism, UNC Chapel Hill

Ejemplos de misión:

POLITICO ofrece un periodismo sobre política y formulación de políticas que es más autorizado —en su perspectiva no partidista y sofisticada— que el de sus competidores; que es más útil para personas interesadas en asuntos públicos; y que es más entretenido de leer para una comunidad de personas que aman el drama y el ejercicio puro de la política. Fuente.

El propósito principal de The New York Times es mejorar la sociedad al crear, recopilar y distribuir noticias e informaciones de alta calidad. Producir contenido de la mayor calidad e integridad es la base de nuestra reputación y el medio por el cual satisfacemos la confianza pública y las expectativas de nuestros clientes. Fuente.

KQED es para quienes quieren ser más. Nuestros servicios de televisión, radio, medios digitales y educacionales cambian vidas para mejor y ayudan a individuos y comunidades a alcanzar su máximo potencial. KQED sirve a la gente del norte de California con una alternativa a los medios comerciales apoyada en la comunidad. Entregamos a los ciudadanos el conocimiento que necesitan para hacer decisiones informadas; convocar el diálogo comunitario; acercar el arte a todos; e involucrar a las audiencias para que compartan sus historias. Ayudamos a estudiantes y profesores a prosperar en las salas de clases del siglo XXI, y a llevar a personas de todas las edades en viajes de exploración, exponiéndolas a nuevas personas, lugares e ideas. Celebramos la diversidad, abrazamos la innovación, valoramos el aprendizaje permanente y nos asociamos con quienes comparten nuestra pasión por el servicio público. Fuente.

2. ¿A quién sirves?

¿Quién compone tu audiencia? ¿A quién llegas actualmente, a quién quieres llegar, para cumplir mejor tu misión? ¿Dónde viven, qué edad tienen, de qué género son, cuáles son sus niveles de educación e ingresos, su etnia? ¿Cuándo interactúan con tu trabajo? ¿Cómo llegan a él? ¿Qué dispositivos están usando? ¿Cuál es su rango de experiencia personal o conocimiento sobre cada uno de los temas que cubres?

3. En tu misión, ¿cuál es el rol de las personas a las que sirves?

¿Qué te dan para apoyar tu misión? ¿Es tiempo de permanencia en el sitio, dinero para suscripciones, dinero para eventos u otros productos, compartir tus contenidos? ¿Te dan su conocimiento, sus ideas, sus habilidades? ¿Qué entregan con el objeto de hacer tu periodismo algo mejor, más enfocado, diferente al del resto?

4. ¿Cuáles son los principales obstáculos para alcanzar tu misión?

Investiga, habla con otras personas e intenta compilar una lista definitiva. ¿Obstáculos financieros? ¿Falta de buenas fuentes? ¿Falta de buenas historias? ¿Falta de audiencia para las historias? ¿Un competidor más grande?

5. Las personas a las que sirves, ¿cómo pueden ayudarte a superar estos obstáculos?

Piensa en grande, sé expansivo. Si tuvieras que iniciar una nueva sala de redacción centrada en la audiencia y diseñada para superar estos obstáculos, ¿cómo lo harías? ¿Cómo sería la situación ideal? No necesitas soluciones claras en esta etapa. Aférrate a definiciones amplias de qué puede entregar tu audiencia, con el objeto de ayudarte más.

6. ¿Cómo puedes medir el progreso de cada una de estas áreas?

Identifica cada una de las maneras en que tus comunidades podrían ayudarte a cumplir tu misión y define los métodos para medir si son efectivas. Desmenuza lo más que puedas. ¿Es en dólares? ¿Clics? ¿Información? ¿Fuentes? Puedes leer nuestra guía sobre elección de métricas de comentarios para ayudarte a definirlos.

¿Quieres colaborar con una traducción de las Community Guides de The Coral Project? Consulta el sitio web del projecto y escríbenos o contáctanos por Twitter. 

Sección Start here
Define tu estrategia
Cómo escribir una misión para tu comunidad
Cómo crear un código de conducta
Entusiasma a tu sala de redacción en torno a la comunidad
Identifica tus amenazas
Manejar una comunidad exitosa

Esta traducción al español fue realizada por el periodista chileno Patricio Contreras, editor de Puroperiodismo y cofundador de la plataforma de libros Ojo en Tinta.

1. LA BANDITA DE PROPUBLICA

Este sitio de periodismo de investigación, sin fines de lucro, ha invertido tiempo y recursos en explorar alternativas de difusión de sus contenidos. Destacamos un formato en particular: las canciones. Algunos ya hablan de newsical para referirse a este género. Un ejemplo: el 2010 ProPublica investigó el colapso del mercado inmobiliario que llevó a la crisis dos años antes. Y a través de la canción «Banker’s Song», que suma más de 2,7 millones de reproducciones en YouTube, resumieron las excusas de los principales bancos involucrados en la debacle del sistema.

El ejemplo que pueden ver a continuación es «My Water’s On Fire Tonight», sobre la fracturación hidraúlica —fracking en inglés—, un proceso en aumento para la explotación de gas que conlleva el posible riesgo de contaminación de napas subterráneas y fuentes de agua. La canción es creación de David Holmes, graduado de la New York University y cofundador de Explainer Music, una empresa que se dedica a producir piezas audiovisuales para explicar procesos y eventos noticiosos.

2. CUANDO NO HAY «MONO»

La historia, con palabras, se puede resumir más o menos así: Jennifer tiene una discapacidad intelectual y es paciente del Centro de Desarrollo Sonoma, en el Estado de California. El año 2006 denunció haber sufrido abuso sexual por parte de uno de sus cuidadores, pero el caso fue archivado sin culpables. Poco menos de un año después, su familia descubrió que Jennifer estaba embarazada y que la violación ocurrió en el lugar que, supuestamente, debía cuidarla.

¿Cómo contar una historia así con imágenes? El traspaso al audiovisual requiere de un cuidado especial: alertar sobre lo sucedido —ojalá masivamente— pero, al mismo tiempo, respetar a las víctimas y mantener su anonimato. California Watch, del Center for Investigative Reporting, produjo la historia «In Jennifer’s Room» («En la pieza de Jennifer»), un video que simula el estilo de una novela gráfica e incorpora música, narraciones, reporteo y cuñas. El resultado es la siguiente pieza audiovisual de 11 minutos de duración.

Recomendamos dos historias más en este mismo formato: el testimonio del soldado que mató a Osama bin Laden y las dolorosas historias de tres mujeres inmigrantes en Estados Unidos.

3. VIDEOS A LA CARTA

El Washington Post entrevistó, en duplas, a 34 personas —desde un inmigrante a un miembro del Ku Klux Klan, desde una cantante lírica a un ex jugador de la NFL— con la intención de averiguar sus experiencias con la palabra-N (n-word para referirse a la voz despectiva nigger). Para presentar las conversaciones armaron un menú con ocho temas que se trataron en las entrevistas. El usuario puede elegir tres alternativas y se «procesará» un mini-documental especialmente vinculado a esos tópicos cuya duración puede variar entre los 80 y los 120 segundos.

¿Qué combinación de título e imagen de un artículo de ciencias rindió mejor en visitas? El equipo de analítica del NYT realizó el test a comienzos de 2014 y el mejor fue el número 3.

Recapitulemos: en esta serie sobre el informe «Innovación» del New York Times hemos hablado de los turbulentos meses recientes en la industria de medios, las características de los competidores del Times y cómo el desarrollo de audiencia debe fortalecerse tras el debilitamiento de la página de inicio.

Las siguientes recomendaciones se insertan en las propuestas del informe en torno al mejoramiento de las tecnologías para entregar el mejor periodismo a la audiencia indicada (p. 32):

1. Lanzar productos con rapidez y luego iterar. Se propone adoptar un modelo de «producto viable mínimo» —es decir, en su forma básica— y mejorarlo gracias a los comentarios de los usuarios.
2. Establecer metas y seguir los avances. Para el NYT en muchos casos el objetivo es el periodismo de buena calidad, pero los lectores y su compromiso también son importantes.
3. Premiar la experimentación. En el Times, dicen los autores del reporte, el riesgo de experimentar es más alto que la recompensa por tener éxito. «Debemos recompensar a quienes muestran iniciativa, incluso cuando sus proyectos fallen».
4. Mejorar la comunicación para socializar las metas digitales y compartir los aprendizajes. Ningún proyecto debería ser declarado exitoso o fracasado sin antes concluir qué se aprendió de él.
5. Eliminar los esfuerzos mediocres. Si algo no funciona, el medio debe ser rápido para reutilizar recursos y profesionales, y debe transparentar estas decisiones.
6. Planificar para versiones 2.0 (y siguientes). Pensar que el presupuesto no debe terminar con el lanzamiento de un producto (por las razones del punto 1).
7. Que sea más fácil lanzar un experimento que bloquear uno. El reporte dice: «Nuestros estándares periodísticos siempre deben ser protegidos, pero la tradición por sí sola no puede ser una justificación para bloquear experimentos».

El informe «Innovación» se puede descargar en el Scribd de Mashable.

Sólo un tercio de los visitantes del NYT ingresa a la página de inicio.

Los últimos meses han sido vertiginosos en la aparición de nuevos medios o reforzamiento de aquellos ya existentes. El NYT conoce a su competencia y la observa con detención. El esfuerzo por alcanzar más lectores, sin embargo, es uno de los puntos más débiles de su estrategia de «desarrollo de audiencia» (p. 23).

«La necesidad es urgente», escriben los autores del informe. «Nuestra página de inicio ha sido nuestra principal herramienta para llevar nuestro periodismo a los lectores, pero su impacto ha menguado. Sólo un tercio de nuestros lectores la visitan. Y los que la visitan pasan menos tiempo en ella: el año pasado las páginas vistas y los minutos empleados por lector disminuyeron en porcentajes de dos dígitos».

El informe sugiere al NYT contratar un jefe de «desarrollo de audiencia» que trabaje en la sala de redacción y tenga un interlocutor en el lado comercial del medio.

Para los lectores el acceso a los contenidos es por otras vías, no necesariamente el home. Prueba de ello es que el número de páginas visitadas se ha mantenido constante —con leves variaciones— en los últimos dos años. Pero el «desarrollo de audiencia» no está adquiriendo la velocidad esperada.

El informe hace una autocrítica: «Como somos periodistas tendemos a ver a nuestros competidores a través del lente del contenido en vez del de la estrategia. Pero BuzzFeed, Huffington Post y el USA Today no está siendo exitosos solamente por las listas, cuestionarios, fotos de celebridades y cobertura deportiva. Está siendo exitosos por sus sofisticadas herramientas sociales, de búsqueda y de construcción de comunidades, muchas veces a pesar de sus contenidos».

Paul Berry participó en la fundación del Huffington Post y critica al Times, donde los redactores y editores creen que el artículo está terminado cuando presionan publicar. En el Huffington Post, en cambio, «la vida del artículo recién comienza cuando presionas publicar» (p. 24).

¿Qué hacer? Los autores del informe sugieren al NYT contratar un jefe de «desarrollo de audiencia» que trabaje en la sala de redacción y tenga un interlocutor en el lado comercial del medio. De ese modo el medio puede equipararse frente a las agresivas estrategias de sus competidores.

El informe «Innovación» se puede descargar en el Scribd de Mashable.

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Dice la primera página de este informe de innovación: «El New York Times está ganando en el periodismo […] Al mismo tiempo, nos estamos quedando atrás en otra área crítica: el arte y la ciencia de entregar nuestro periodismo a los lectores».

Las cifras actuales del NYT son impresionantes: 30 millones de visitas mensuales en EE.UU. y 20 millones de usuarios móviles; más de 11 millones de seguidores en Twitter, siete millones en Facebook y unos 790 mil suscriptores digitales.

Pero en el último año —como lo refleja el gráfico superior— las cosas se han puesto más complejas. El Huffington Post hace tiempo que superó al Times, mientras que BuzzFeed lo hizo a fines de 2013.

Hoy, para el NYT, los competidores son los siguientes:

• BuzzFeed (2006): conocido por su agresiva difusión, contenido altamente viralizable y experimentación en narraciones. Tiene 100 millones de usuarios únicos y en 2013 tuvo ingresos por US$40 millones.
• Circa (octubre 2012): aplicación para iOS y Android que agrega contenidos de distintas fuentes, hace resúmenes en viñetas y permite a sus usuarios seguir historias y recibir alertas. Dispone de US$3,4 millones de financiamiento.
• ESPN (1978): ha expandido su oferta digital más allá del deporte, sumó a Nate Silver y su franquicia FiveThirtyEight y ya tiene 56 millones de visitantes únicos al mes.
• First Look Media (octubre de 2013): el emprendimiento de Pierre Omidyar, cofundador de eBay, ya sumó a periodistas reconocidos como Glenn Greenwald y Laura Poitras. Sus proyectos son temáticos y cada uno cuenta con desarrolladores. Omidyar invertirá US$250 millones.
• Flipboard (diciembre de 2010): «agregador visual», como dice el informe, diseñado para tablets y teléfonos. Tiene 90 millones de usuarios y es el tercer mayor vehículo de visitas al sitio del NYT.
• The Guardian (1821): ha expandido su presencia en EE.UU., con una redacción de 60 periodistas. Encabezó la cobertura del caso Snowden y ha ganado reconocimiento por sus visualizaciones de datos.
• The Huffington Post (2005): AOL lo compró en 2011 por US$315 millones, cobró notoriedad en la campaña presidencial de 2008 y para el NYT es un sitio conocido por su «agresivo uso de SEO y redes sociales».
• Linkedin (2003): el 2013 la red profesional adquirió Pulse —una aplicación de noticias— y está construyendo una plataforma de blogs llamada Influencers. Tiene 180 millones de usuarios únicos al mes en el mundo y US$1,5 mil millones en ingresos.
• Medium (agosto de 2012): plataforma de publicación fundada por el ex CEO de Twitter, Evan Williams. Tiene unos 250 mil visitantes mensuales.
• Quartz (2012): sitio sobre negocios de Atlantic Media Co. Está pensado para consumo móvil de noticias.
• Vox Media (2008): opera una serie de publicaciones recientes de alto crecimiento: SB Nation (deportes), The Verge (tecnología) y Racked (moda), entre otras. Está avaluada en US$200 millones.
• Yahoo News: comenzó como un agregador de noticias y el 2013 expandió su capacidad periodística al contratar profesionales de alto perfil como Katie Couric y David Pogue. Tiene US$1,5 mil millones en ingresos.

El informe «Innovación» se puede descargar en el Scribd de Mashable.

Cuando el equipo del New York Times que preparó el informe «Innovation» comenzó a trabajar —hace poco más de seis meses—, el Washington Post aún pertenecía a la familia Graham, propietaria del medio en los últimos ochenta años.

No sería así por mucho tiempo: en octubre del año pasado Jeff Bezos, el mandamás de Amazon, compró el histórico medio en US$250 millones, un cuarto de lo que pagó Facebook por Instagram.

Desde entonces la industria de medios «ha hecho noticia» con singular impacto en Estados Unidos. A la irrupción de mecenas tipo Bezos se suman los movimientos de «periodistas franquicia», como Ezra Klein o Nate Silver, quienes se han traslado para liderar equipos o fortalecer sus proyectos periodísticos.

¿Cuáles son los hitos, según el informe? Repasemos su línea de tiempo de los últimos seis meses:

• Octubre de 2013: Jeff Bezos compra el Washington Post en US$250 millones; Pierre Omidyar crea First Look Media con una inversión similar; el NYT vende el Boston Globe por US$70 millones; Vox Media recibe US$40 millones de capital de riesgo; Washington Post lanza Know More, un sitio tipo Upworthy que en tres semanas se convierte en el blog más grande de la empresa.
• Noviembre de 2013: Yahoo contrata periodistas de alto perfil, como David Pogue y Katie Couric; Digital First Media habilita muro de pago en sus 75 sitios.
• Diciembre de 2013: Wall Street Journal lanza un equipo de «audience engagement» que integra expertos en redes sociales y analítica; el artículo más visto en la historia del NYT es una aplicación interactiva sobre las variaciones del inglés en EE.UU.
• Enero de 2014: dos periodistas dejan el Wall Street Journal para fundar el sitio de tecnología Re/Code; Ezra Klein deja el Washington Post para unirse a Vox Media; Facebook presenta Paper, su aplicación tipo Flipboard para leer noticias; Business Insider supera al Wall Street Journal en audiencia digital combinada.
• Febrero de 2014: Upworthy informa que su nuevo algoritmo para medir el compromiso del lector serán los «minutos de atención»; ProPublica comienza a vender datos recolectados en sus proyectos de investigación.
• Marzo de 2014: comienza Vice News con un equipo de cien periodistas; se lanza el nuevo FiveThirtyEight, ahora en ESPN;

El informe completo se puede descargar desde Mashable. En Nieman Lab tienen un resumen con las principales ideas.