Por Daniel Gross para Slate.com
En el último par de años, la industria global se ha cubierto de vergüenza. Cada banquero fue virtualmente succionado por el crédito que albergaba burbujas. ¿Pero quién hizo las elecciones de las que más hay que arrepentirse? ¿Quién forzó a accionistas y al público a soportar el costo financiero más alto? ¿Quién, en resumen, es el peor banquero del mundo?
No hay escasez de candidatos. Richard Fuld, de Lehman Bros. y James Cayne de Bear Stearns presidieron los notables y complicados –para todos– fracasos de sus respectivas empresas. Pero Bear y Lehman no eran bancos propiamente tales: eran fondos cerrados, atados a bancos de inversión. Y sus fallecimientos no requerían de un rescate público. Los fracasos de AIG, Fannie Mae y Freddie Mac sí necesitaron los rescates masivos, pero ellos tampoco eran exactamente bancos. Los banqueros de Islandia han llevado efectivamente a la ruina a todo su país. Pero dado que la población de Islandia es de apenas 300 mil habitantes, ellos están fuera del gancho. En una entrevista el lunes, el Nóbel Paul Krugman nombró la pandilla que llevó a Citigroup al suelo. Pero Citi era tan grande que necesitó tres directores generales —Sandy Weill, Chuck Prince, y Vikram Pandit— para llevarlo al borde de desastre.
No. Mi nominado es alguien que no es familiar a audiencias norteamericanas. Es Fred Goodwin, que hasta octubre sirvió como director general del Banco Real de Escocia (RBS). Goodwin (aquí está la entrada de Wikipedia acerca de él) tomó el timón del RBS en 2000 y lo convirtió en un motor internacional. Conocido como “Fred el Trozo” por su beneplácito para cortar costos —y puestos de trabajos—, se convirtió en el principal banquero de Gran Bretaña. Incluso le fue concedido el título de sir en 2004 por sus servicios bancarios. Pero el banco, que este verano era el más grande de Gran Bretaña, ahora no es ni Real ni escocés ni mucho menos un banco. El lema de RBS era “Haz que ocurra”. Una revisión de los documentos muestra que Goodwin realmente hizo que ocurriera. Llenó cada requisito para el cargo de director general de la arrogancia.
Permítannos una revisión del registro.
¿Llevarse fusiones y adquisiciones y llamarles “crecimiento”? Sí. Después de comprar el banco inglés Natwest por 26,4 mil millones de libras en 2000, Goodwin utilizó el dinero efectivo de RBS y acciones de gran altura como moneda para más tratos. Uno de los más grandes fue la compra en 2004, por $10,3 mil millones, de Charter One Financial, un banco de Cleveland, expandiendo así la huella del banco en el llamado Roost Belt..
¿Desacierto histórico de una fusión top? Sí. En noviembre de 2007, RBS y sus socios, Fortis y Banco Santander, completaron su adquisición del banco holandés ABN Amro. Un orgulloso consejero de Merrill Lynch observó que el trato de $101 mil millones fue “la absorción bancaria más grande del mundo y uno de las transacciones M&A más complejas”. Y se cerró casi justo cuando el aire comenzó a salir de la burbuja prestamista global.
¿Compromisos masivos de capital a bancos de inversión, comerciados en valores dudosos y pobre control sobre los créditos? Sí, sí, y sí. Como se expresa en esta excelente nota post–mortem de Bloomberg, para junio de 2008, RBS había llegado a ser el prestamista más grande de Europa. “Bajo la tutela de Goodwin, RBS también llegó a ser el comanditario más grande de Europa en compras de créditos apalancados”, dice el periodista Simon Clark. Goodwin también alzó las transacciones del banco “aumentando el 44 por ciento de derivados, a 483 mil millones de libras en la primera mitad de 2008”, que era más que los depósitos netos del banco. “Mientras tanto, sus reservas de Nivel 1 capital (una medida de fuerza financiera y la reserva esencial que se aparta para cubrir pérdidas), eran las más bajas entre sus competidores británicos a comienzos de 2008”. Es decir, Goodwin diseñó una casa que oscilaría cuando el viento más enfermizo y débil comenzara a soplar.
¿Construyó un edificio corporativo nuevo, caro y auto indulgente justo antes del desplome? Correcto. En 2006, RBS comenzó la construcción de una sede inmensa en Stamford, Connecticut, que albergaría sus crecientes operaciones de inversión y transacciones. El corazón del edificio de 12 pisos y 500 millones de dólares era uno de los pisos de transacciones más grandes del mundo. Debe estar listo para la ocupación (o, dados los recientes despidos, la ocupación parcial) el año próximo.
¿Le dices a tus accionistas que no necesitas más capital, luego lo consigues y luego haces que pierda rápidamente valor? Sí. En febrero de 2008 Goodwin dijo: “No hay planes para crecimientos inorgánicos de capital de ningún tipo”. Pero en junio, RBS vendió 12.3 mil millones de libras esterlinas en acciones a 200 peniques cada una, lo que era un gran descuento en relación al precio de mercado. En octubre, como muestra este gráfico las acciones cojeaban.
Y finalmente: ¿le arrojas tus problemas a tus conciudadanos luego de haber embarrado tanto las cosas que el banco debe ser nacionalizado? Bingo. Con las acciones en picada, RBS armó otra oferta para sus brutalizados accionistas: la oportunidad de añadir a sus posesiones agudamente discontinuadas otro agudo descuento: acciones a 65.5 peniques. Pero los accionistas lo ignoraron y el viernes pasado el gobierno tuvo que meterse como comprador de emergencia: puso 20 mil millones de libras para asumir el control del 60 por ciento de las acciones (el Guardian relata la triste historia). ¿El resultado? Las acciones de RBS (aquí hay un gráfico de dos años ) han perdido el 91 por ciento de su precio desde marzo de 2007 y retienen algo de valor solo gracias a la masiva intervención del gobierno. ¡Un gran trabajo, Sir Fred!