Antonio Cucho en la redacción de Univisión en Estados Unidos.

Como a los 21 años empecé a trabajar en el equipo de desarrollo del grupo La República, dueño del diario La República en Perú. Dentro de todo esto —de trabajar en la parte del back-end de una plataforma de noticias— nació un interés más grande por el periodismo.

Yo tenía un interés personal por entender temas sociales. Entender cómo de alguna manera se puede mejorar la vida de las personas. Una especie de sueño, como muchos tienen. Cuando conozco un poco más de las tecnologías que se usan para trabajar en noticias, es ahí cuando realmente siento que puedo hacer algo mucho más que simplemente darle soporte a una plataforma de noticias, de que mi conocimiento y las habilidades que yo tenía podían sumar a un equipo periodístico, podían ayudar, podían facilitar las cosas, mejorar las maneras de narrar historias.

En el 2012 empecé a entrar un poco más en el tema periodístico. Empecé a aprender más del periodismo de datos. A finales de 2012 ganamos una hackatón regional, a nivel de América Latina. Con un equipo de amigos en Perú creamos una red de sensores medioambientales con hardware libre, con software libre, en esa línea de transparentar información. Pero en este caso era apertura de información que ni siquiera estaba disponible en ningún caso, porque era información medioambiental. Nosotros empezamos a recolectar esta información a través de estos módulos de hardware que habíamos creado en el 2012.

Gracias a este proyecto y a que ganamos este premio, a mí me invitaron a participar en una conferencia de datos abiertos en el 2013, que fue en Uruguay. Es ahí donde realmente entendí mucho más lo que era el trabajo del periodismo de datos. Había una sala dedicada solamente a juntar programadores y periodistas. En este caso, los que estaban dirigiendo esa aula eran Miguel Paz con Mariano Blejman. Los dos estaban como fellows del ICFJ en ese momento. Entonces, «ah, tú eres programador» y te juntaban con periodistas. Era la primera vez que yo realmente trabajaba con periodistas.

En el grupo La República, si bien yo trabajaba en la parte de desarrollo, del back-end de la plataforma, nosotros no teníamos interacción con los periodistas. El que se encargaba de la recolección de información y esas cosas era el coordinador. Nosotros no teníamos un contacto con el periodista o insights de ellos para la plataforma o cómo mejorar o cómo proponer cosas. Ahí entendí primero que el mundo periodístico, en Perú al menos, está totalmente desvinculado de la tecnología. Era como que unos le daban servicios a los otros, simplemente. Un equipo que le brindaba servicios a los periodistas.

Con front-end nos referimos siempre al desarrollo de cara al usuario, lo que el usuario finalmente va a recibir, el output del producto. El diseño, la parte de usabilidad, la parte de implementación de la web de cara al usuario. Y cuando hablamos de back-end, hablamos de los sistemas traseros que el usuario no ve pero que producen o generan información para el usuario, como las bases de datos, como códigos de extracción o códigos que realizan análisis estadísticos para mostrar cifras, para mostrar gráficos.

Fue como a mediados de 2013 cuando decido renunciar al grupo La República. Ahí empiezo a formular cuál iba a ser el rol que yo quería tener para poder promover y organizar jornadas de capacitación e involucrar a periodistas en el trabajo con datos abiertos. Entonces comenzó Open Data Perú, que fue un proyecto de comunidad que fundé en Perú a finales del 2013, para, primero, promover el involucramiento de programadores en la apertura de datos abiertos gubernamentales. Identifiqué eso porque Perú tenía una ley de transparencia desde el 2002. Todas las entidades tienen que publicar distintos tipos de información, pero lo hacen en el formato que sea y eso dificultaba realizar análisis o reutilizarlos.

El primer evento que realicé con Open Data Perú fue el Open Data Day, que se celebró el 22 de febrero del 2014. Con ayuda de varios compañeros invitamos a programadores, periodistas, tratamos de mandar mails por todos lados. Fue una jornada divertida y novedosa, algo que no se había hecho en Perú antes. No fue algo tan grande, pero tuvimos un día de charlas muy interesantes y de mucho aprendizaje. Fue ahí donde yo conozco al equipo de Ojo Público, a Óscar Castilla, que es el director ejecutivo, y a David Hidalgo, que es el director periodístico. Empecé a explicar cuál es el trabajo que yo estaba jugando en Open Data, qué cosas estábamos haciendo, de sistematizar datos. Coincidimos en que ellos estaban creando un nuevo proyecto, estaban ideando Ojo Público y vieron en mí un partner con el perfil que ellos buscaban. Yo estaba muy loco por empezar a trabajar con periodistas. Realmente era lo que yo quería hacer: aprender.

Empezamos con una serie de capacitaciones junto a todo el equipo: Óscar, David, Nelly [Luna Amancio] y Fabiola [Torres]. Porque ellos venían de un entorno de papel, del impreso. No venían con un chip muy digital, porque casi no trabajaban en plataformas digitales. Yo venía con un background mucho más grande porque ya había trabajado en el equipo de desarrollo, conocía un poco más de las estrategias digitales de la plataforma, de tecnologías fáciles de implementar. Como éramos un medio que recién íbamos a empezar a publicar y todo eso, desde la definición de tecnología yo traté de que todo este ambiente fuera mucho más ágil.

El primer proyecto fue “Cuentas juradas”, una base de datos que recopilaba información sobre las declaraciones juradas de alcaldes y exalcaldes de Lima Metropolitana, y lo juntamos todo en una plataforma. Cualquier persona podía entrar, seleccionar su distrito y conocer a los alcaldes y exalcaldes que se están candidateando para esa elección. Tú entrabas, veías un perfil, veías unas estadísticas que te mostraban los incrementos en los patrimonios que habían declarado, versus los años que habían estado en el gobierno. Empezamos a construir la plataforma, trabajamos en distintas partes. Ese proyecto fue el principal aprendizaje que tuve con Ojo Público, porque aprendí desde todo el proceso periodístico, el workflow que ellos usaban, una especie de pipeline que tratamos de definir para trabajar con datos.

La parte más compleja no fue desarrollar algo o programar cosas, sino, primero, entender cómo trabajar con el periodista, de qué manera hablarle o explicarle. Cuando yo hablaba una palabra técnica, explicárselo a ellos, y cuando ellos me hablaban de algo, yo trataba de preguntarles y aprender. Eso era lo que yo quería: entender. Si yo básicamente iba a terminar dándoles servicios nada más, iba a volver a lo mismo que estaba haciendo antes.

En el 2014 yo les propongo a los chicos de Ojo Público formar el capítulo de Hacks/Hackers Lima. Al inicio empezamos a hacer una serie de eventos, cada mes juntábamos periodistas y la verdad es que sí, juntamos muchos periodistas, como a 50, 60 periodistas. Estábamos en el contexto de las elecciones, entonces hacíamos conversatorios, cómo podíamos aportar a las elecciones desde la tecnología para transparentar todos estos procesos. La comunidad se fue generando durante el 2015, pero ya desde el año pasado, 2016, nosotros —casi los mismos integrantes de Ojo Público eran los integrantes del board de Hacks/Hackers— decidimos dar un paso al costado y poner a nuevos miembros en el board.

La cantidad de medios independientes que están apareciendo están dando espacios a que se creen este tipo de dinámicas de trabajo entre programadores y periodistas. Vamos a un buen ritmo. Y el contexto es importante, porque cada vez hay más información y los casos o las situaciones de vulnerabilidad como la corrupción, la delincuencia, la pobreza y todo eso nos permiten tener temas para trabajar de manera constante. En Perú, por ser un país con muchos recursos naturales, el tema de las industrias extractivas nos da para trabajar y para seguir generando mayores contenidos. Y sobretodo porque ya hay más tecnologías que se están usando para monitorear este tipo de lugares, deforestación y ese tipo de cosas. Nos permite hacer una combinación entre tecnología y periodismo.

Acá en Estados Unidos los medios grandes son los que tienen las iniciativas. Y tienen la delantera. En Latinoamérica  son muy pocos los medios grandes que tienen. Puedo resaltar a La Nación de Argentina que, como medio grande, tiene una unidad de periodismo de datos y le mete muy fuerte y son muy reconocidos. Al menos en Perú los medios grandes son los que menos atención le ponen a ese tema y son los medios independientes los que llevan la delantera.

Ahora acá en Estados Unidos estoy mucho más interesado y mucho más dedicado a aprender metodologías para investigar, un poco más de estadística. Aquí el trabajo con periodismo de datos ya no es tan descriptivo como normalmente lo hacíamos en Perú, como «te cuento una historia desde las cifras». Acá tratamos de desmenuzar esas cifras, meter un poco más de estadística, cruzarlo mucho con otros tipos de metodologías o papers que investigadores están publicando aquí. Esa es una gran ventaja: en Estados Unidos el panorama académico es muy grande que uno se puede alimentar mucho de eso. Si no hay información o si necesitas analizar otro tipo de información que no está pública, y encuentras un paper, te contactas con el académico y te reenvía la base de datos. Hay esas ventajas acá. Y eso es una parte muy interesante, porque me da más espacio no solamente para dedicarme a lo tecnológico sino que ir aprendiendo un poco más sobre estas metodologías de investigación.

Artículo relacionado: Fabiola Torres de Ojo Público: «Nos encanta asumirnos como un laboratorio para el periodismo de investigación»

Foto: Patricio Contreras

EL BLOG DE ESCOLAR

Entre el 99 y el 2006 yo estuve llevando una sección de internet en Telecinco. Y estaba muy pendiente de todo lo que estaba pasando en internet, de los fenómenos como Napster, de los blogs, del nacimiento de las primeras redes sociales. Me parecía un poco triste que la mayor parte de los blogs hablasen de blogs. Era un fenómeno que hablaba del fenómeno. Era como «tenemos una herramienta para hacer revistas y la vamos a dedicar a hablar de las revistas». Así que decidí aplicar técnicas periodísticas al formato y así arrancó escolar.net.

En aquel momento miraba con mucha envidia experiencias como la del Huffington Post, de cómo una periodista partiendo de un blog había sido capaz de crear un medio de comunicación con recorrido y potencia.

El blog cambió mi carrera profesional, porque dejé de ser un periodista especializado en tecnología para que me empezasen a llamar en radios y televisiones para hablar como analista político. Era entonces tremendamente joven, tenía 27, 28 años, y fue eso lo que a la larga me llevó a la dirección de Público.

AUGE Y CAÍDA DE PÚBLICO: 2007 A 2009

Tuve conflictos con los dueños del periódico. Yo era un periodista extremadamente joven, tenía 31 años nada más, lo cual es una edad muy prematura para dirigir un periódico. El plan inicial del dueño era tener a un director joven y tener a un publisher veterano. Ese periodista iba a ser Quim Regàs, un periodista catalán que lamentablemente murió de cáncer unos meses antes de la salida del proyecto.

Después llegó otro periodista con el que tuve grandes enfrentamientos para ese puesto. Esos enfrentamientos me llevaron a enfrentamientos con el propio dueño del periódico. Y en el año 2009 ficharon a otro periodista veterano al que le ofrecieron de nuevo ese puesto de publisher, pero dijo que no. Félix Monteira, que fue mi sucesor, dijo: «Yo puedo ser director, puedo ser redactor jefe, pero no quiero ser el consejero delegado». Así que me ofrecieron a mí otra opción. Me dijeron: «Bueno, que Félix dirija el papel y tú dirige internet». Como con la anterior experiencia con un jefe no deseado por encima me había ido muy mal, fui yo el que renuncié. Me pidieron, entonces, que me quedase escribiendo una columna en contraportada.

No es normal que haya directores de 31 años, pero es todavía más anormal que haya exdirectores de 33 años. A esa edad la gente suele estar retirada, en la universidad, dando conferencias. Y yo no tenía ni edad ni ganas de estar retirado y dando conferencias.

Uno de los desastres de Público es que nació cuando arranca la peor crisis económica de la historia reciente de España. El 2007 había algunos indicadores que apuntaban a que podía pasar, el 2008 es la quiebra de Lehman Brothers y el 2009 la crisis ya es una realidad.

Cuando quiebra Público, un grupo de extrabajadores, compañeros nuestros que luego acabaron montando La Marea —otro de los medios que nació del naufragio de Público—, montan un crowdfunding para conseguir dinero para comprar la cabecera en el concurso de acreedores. Al final no lo consiguen, pero consiguen algo de dinero que luego utilizan para montar su medio. Entonces me di cuenta de que había mucha gente en España con sentimiento de culpa, por haber permitido que quebrase Público.

PENSAR EN LA TECNOLOGÍA

Una de las primeras cosas que hago cuando salgo de la dirección de Público es montar una empresa de tecnología con mi hermano y con otro socio, Alex García, que todavía sigue en funcionamiento y que es bastante exitosa. Se llama Bitban.com y es una consultora que realiza un CMS, una herramienta de publicación para medios en internet. Está utilizándose en medio mundo, en periódicos muy importantes.

Coincide que yo salgo de la dirección de Público y mi hermano y nuestro socio salen de la dirección de Planeta Interactivo, el grupo de internet de Planeta. Ellos se ocupaban de realizar la parte técnica de ADN.es, que es un proyecto digital que también cerró por esas mismas fechas. Nos encontramos los tres en la calle y yo aporté contactos en prensa internacional, ellos aportaron la parte de conocimiento técnico, y fundamos Bitban.com. Sabía que era fundamental tener una pata tecnológica potente.

Ahora Bitban está haciendo el CMS con Clarín en Argentina, La Prensa de Panamá, Adevarul en Rumania, Olé en Argentina, La Gazzetta dello Sport en Italia. En España está con Telecinco, con El Español, con el propio eldiario.es, por supuesto.

SER DUEÑO DE UN MEDIO

Una de las cosas que yo descubrí siendo director de Público, también por mi conflictiva relación con el propietario, es que en un periódico nunca manda el director, manda el dueño. Así que decidí que la siguiente vez que montase un proyecto, iba a ser el dueño, con mis compañeros. Creía que era fundamental poder mantener la independencia y la profesionalidad de mi trabajo.

Lo más frustrante en Público era que había contratado a 120 periodistas, que había sacado a esos 120 periodistas de trabajos muy estables, para llevarlos conmigo a la experiencia de Público, y que tenía toda la responsabilidad sobre ellos —así me sentía yo— pero no todo el poder para garantizar que aquella aventura iba en buen rumbo. Hubo muchas decisiones con las que no estaba de acuerdo de aquella época, sobretodo del tamaño que tenía que tener el medio. Eso me llevó a la conclusión de que tenía que ser el dueño de la redacción y que además, ahora con las inversiones necesarias para montar un medio digital, era algo posible.

Ignacio Escolar responde preguntas de los estudiantes de Periodismo UAH. Foto: Patricio Contreras.

REFERENTES Y PRIMEROS PASOS

Aparte de mi experiencia previa en Público, que desde luego influyó mucho, yo me fijaba en lo que estaba haciendo Politico en Estados Unidos. Lo que estaba haciendo un medio que nace prácticamente a la vez que nosotros: Quartz. O lo que estaba haciendo The Guardian entre los medios grandes. Teníamos preferencias e influencias de todos ellos.

En 2009 exploro la posibilidad de lanzar eldiario.es, hago algunos números y decido congelar el proyecto. Por un razón: no quería fallar. Y también porque decido que hay mucha incertidumbre sobre cuál va a ser el modelo de futuro: si publicidad, si pago. Pero tenía una certeza: fuese lo que fuese, era fundamental tener un capital no económico, que era mi firma. Y me dedico durante esos años a trabajar mi firma, con la contraportada de Público, con presencia en televisión y radio muy intensa, con mi blog, con redes sociales.

El proyecto se retoma a toda velocidad cuando Público se declara en bancarrota en enero de 2012. En ese momento la empresa colapsa, a mí me ofrecen volver como director a público.es, la nueva empresa, pero rechazo la oferta. Y es cuando decido lanzar eldiario.es. En mayo cogemos una oficinita, un coworking donde estábamos cuatro personas trabajando, luego fuimos cinco, y en septiembre ya estábamos operativos.

CAPITAL Y EQUIPO INICIAL

Entre 16 socios conseguimos 400 mil euros en cash y otros 600 mil en aportaciones no dinerarias. En total la empresa valía un millón de euros pero en caja lo que había eran 400 mil euros. Francamente, una cifra muy pequeña. En mi caso, de mi bolsillo salieron cuarenta mil euros. Y fuimos consiguiendo más dinero con el resto de los periodistas fundadores y con algunos amigos que pusieron algo más, con mi madre. Mi hermano con Bitban y su socio pusieron la tecnología sin cobrar, a cambio de un porcentaje de las acciones.

El equipo periodístico inicial éramos cuatro personas nada más: los dos subdirectores, Juan Luis Sánchez e Íñigo Sáenz de Ugarte, y quien entonces era el redactor jefe y que ahora es jefe de política, Andrés Gil.

El argumento que les contaba a todos es que íbamos a ser libres porque íbamos a ser dueños. Además, salimos en un momento extremadamente complejo para la prensa en España, porque la crisis económica que había empezado en 2008, en 2012 es brutal. Ya están los ERE lanzados en todas las redacciones, los despidos masivos, rebajas de sueldo, y sobretodo esa debilidad económica que lleva a los periódicos a estar en números rojos, los lleva también a una extrema debilidad editorial. En aquel momento la mayor parte de la prensa estaba intervenida en España.

Tenía claro también que para evitar la caricatura de «es el blog de Escolar venido a más», teníamos que tener una apariencia conservadora y un nombre conservador. Eldiario.es era un nombre conservador y el diseño inicial fue muy conservador, en formatos, en titulares. Fuimos muy antiguos y muy clásicos. Lo que queríamos reivindicar era el viejo periodismo sin que nos colocase nadie la etiqueta de «medio digital nuevo e irrelevante y alternativo».

ESTO SÍ VA A FUNCIONAR

El principal acierto de eldiario.es, más que editorial… hombre, lo hicimos bien, porque muy rápidamente conseguimos grandes exclusivas de investigación con mucha relevancia. Fuimos creciendo con cada escándalo de corrupción, aportando información propia que los demás medios se veían obligados a seguir. Nuestro gran éxito fue empresarial.

Muy rápidamente me di cuenta de que iba a funcionar. Lo que no era consciente era la rapidez a la que iba a ir todo. El primer año —un año que fue incompleto, de septiembre a diciembre— facturamos como 200 y pico mil euros y perdimos ocho mil, que era como perder la inversión de equipos informáticos. En realidad no perdimos nada. El segundo año ya estábamos en beneficios, facturando más de un millón de euros. El tercer año nos fuimos a casi dos millones. El cuarto año, que es el que acabamos de cerrar, hemos estado por encima de los tres. Y este año [2017] vamos a estar cerca de los cinco millones de facturación.

Y en cuanto a la empresa, nos hemos cambiado cuatro veces de oficina. Empezamos en ese coworking donde estábamos cuatro, luego una oficina donde fuimos doce personas, una habitación. Nos fuimos luego a un piso de 200 y pico metros, donde llegamos a ser veintitantos, treinta. Y ahora estamos en una planta entera en un edificio en frente de la Plaza del Callao, en una de las primeras torres de Madrid, un sitio precioso en la Gran Vía de Madrid donde estamos ochenta personas. Y tenemos otros setenta trabajadores en las ediciones locales de eldiario.es.

Yo en eldiario.es no sólo soy el director sino que soy el consejero delegado. Tengo la última palabra empresarial en absolutamente todo el proyecto, y además soy el principal accionista también. Me he metido en eso obligado porque era una manera de garantizar mi oficio y el de mis compañeros. He estado muy respaldado, no solamente por José Sanclemente sino que por el director gerente, que es Juan Checa. Los dos son administrativos muy veteranos en prensa. Estaba rodeado de gente muy potente en la parte de los números. Ahora estoy haciendo un curso de dirección de empresas también. Me sigo formando en ese mundo. Si los periodistas lo abandonamos, al final él nos abandona a nosotros. Me di cuenta de que era muy importante controlar esa parte.

LOS LECTORES COMO DUEÑOS DEL PERIÓDICO

Los socios que pagan por un periódico que es gratis, evidentemente se consideran, con razón, dueños del periódico. Son mucho más exigentes que un lector normal.

El nivel de relación con los lectores que tenía en el blog escolar.net era enorme. Participaba en los hilos de comentarios, les respondía personalmente, explicaba cosas, matizaba cosas, corregía errores gracias a ellos. Ese aprendizaje lo descubrí ahí y luego me di cuenta de que era fundamental en nuestro trabajo, que los periodistas no podíamos ignorar que el lector nos habla. Hasta ahora lo ignorábamos porque no nos hablaba, no tenía manera de comunicarse, muy rara vez. En el blog yo aprendí que eso no era verdad. Que en internet el lector te habla y como el lector te habla lo educado es responderle.

Nosotros estamos pidiendo dinero a la gente y me parece lo mínimo explicarle a la gente cómo lo gastas y publicar regularmente las cuentas anuales y detalles sobre los sueldos de la redacción. O lo que nos gastamos en colaboradores y las tarifas, sobretodo si hemos dado beneficios o pérdidas. Todas esas explicaciones los lectores las valoran mucho. Porque además es coherente. Lo que no es coherente es que medios que piden transparencia para las empresas, no la apliquen en su casa y que sean opacas.

En la primera presentación de eldiario.es un socio me preguntó: «Bueno, ¿y cuántos harían falta para que no hiciese falta más dinero?» Y yo dije: «Ya con diez mil estaríamos completos». Jajaja. No me podía imaginar que llegaríamos a veinte mil. Este año esperamos llegar a los 25 mil y es probable que lo consigamos, al ritmo que vamos.

Esta infografía se creó utilizando Canva.com.

CALIDAD LABORAL

Nosotros empezamos siendo un periódico que pagaba fatal. Fatal para todos, también para el director. Cuando arrancamos el periódico yo ganaba menos que en mis años de director adjunto en La voz de Almería, ocho, diez años antes. Siempre pacté con todos mis compañeros de la redacción que si iba bien para el periódico, iba bien para todos. Y así ha sido. Los sueldos en la redacción se han duplicado prácticamente en los últimos cinco años.

Tenemos prácticas laborales apostando por un empleo de calidad. Los contratos son todos indefinidos, salvo los que tenemos de jóvenes en formación. De los becarios que empiezan con nosotros con prácticas de la universidad, uno de cada tres se acaba quedando dentro del equipo de redacción. Se ha convertido en un sitio donde la gente quiere venir a trabajar.

Somos capaces, además, de algo que yo nunca pensé que se daría en una redacción: tener horarios razonables. A diferencia de lo que ocurre en papel, donde la producción industrial y la composición de las páginas obligaba a horarios larguísimos por la noche, aquí estamos consiguiendo que la gente salga con tiempo para ir al cine. Eso es fantástico.

EL FUTURO Y LA MÚSICA

En España, y creo que en todo el mundo, más tarde o más temprano vamos a acabar en una batalla entre los nuevos medios digitales puros y las viejas marcas del papel, que convergen en una liga que va a ser única, que es la del periodismo escrito. Va a ser independiente si vienes del papel o de la web. Y ahí yo creo que van a ganar marcas del papel capaz de transformarse. Veo con mucha atención lo que está haciendo The Guardian, el Washington Post, y también marcas digitales que desde cero, y sin el bagaje de una gran cabecera en papel pero también sin el lastre de una gran empresa de papel, van a ser capaces de competir en esa liga. Nosotros ya somos uno de los diez periódicos más importantes de España.

He tenido varios grupos. El más famoso fue Meteosat, tuvimos varios discos, hay un montón de videos en Youtube. Sigo haciendo música, más por hobby que por otra cosa. Era bastante malo como músico. Se me da mejor el periodismo, creo, jajaja.

Yo viví ahí una reconversión que fue pionera. Más que una reconversión, una demolición, de una industria tradicional que parecía inmortal —la del disco—, que se murió delante de mis ojos. Yo estaba en Universal cuando nace Napster, y vi cómo se hundía Universal. Sigue existiendo, pero siendo una sombra de lo que fue. Y aquello lo viví en primera persona.

Me llamó la atención un discurso que luego me he encontrado en todos los sectores sometidos a una reconversión digital: «Esto no es tanto, es una moda pasajera, lo que importa es el buen análisis, el buen producto, los buenos discos». Mentira. Te van a derrumbar y no te vas a dar cuenta. Y les pasó a las discográficas, luego le pasó a los periódicos, dentro de nada les pasará a las televisiones, que todavía no se han enterado que también va con ellas. Y le pasará a cualquier industria donde la tecnología lo pueda cambiar completamente. Esa suficiencia de los grandes directivos de las discográficas es la misma que me encontré después en el papel.

«EL PERIODISMO SIRVE PARA PEDIR CUENTAS AL PODER»

Discurso de Ignacio Escolar pronunciado el miércoles 26 de abril de 2017 durante la ceremonia del entrega del Premio Periodismo de Excelencia 2016 que entrega la Escuela de Periodismo de la Universidad Alberto Hurtado, en Chile.

Emily Bell, directora del Tow Center for Digital Journalism. Foto: Patricio Contreras.

—Quiero volver unos años atrás. ¿Puedes describir tu mentalidad periodística cuando comenzaste a trabajar en The Guardian?
Ya era una periodista de medios impresos, periodista de negocios, por 10 años. Y la mayoría de eso fue en The Observer, que era un periódico dominical que The Guardian compró. Era una periodista de negocios que cubría medios y publicidad, pero con mayor frecuencia tecnología. Así que desde 1992 o 1993 mi trabajo ha consistido en entender desde una perspectiva de negocios, una perspectiva periodística, qué está ocurriendo con la convergencia tecnológica.

» El año 2000 Alan Rusbridger era mi jefe lejano. Él dirigía toda la organización pero no era mi jefe directo. Tuvimos una conversación sobre cuál sería la estrategia web correcta para The Guardian. Yo quería iniciar un sitio de medios porque sentía que no podía leer las historias que quería leer. Le dije esto a Alan, que es muy decidido. Y me dijo: “Bueno, debes venir y hacer eso”. Por entonces yo era la editora de negocios de The Observer y la gente creyó que era una jugada un poco loca, porque si tienes ese tipo de trabajo con un equipo de periodistas en un periódico, la idea de renunciar a eso y empezar un proyecto en línea era, en ese momento, todavía un gran riesgo.

» Yo era relativamente joven. Pensé mucho sobre hacer la transición. Era una época en que la gente estaba empezando y haciendo cosas por primera vez en la web. Quería hacer esto, y es lo que hice. Así que mi mentalidad era “esto va a ser muy significativo, cambiará todo sobre el periodismo”. Soy una escritora de medios, analista y periodista de negocios, y sentí que no había una jugada mejor que hacer ese trabajo, especialmente en una organización donde el liderazgo —que era Alan Rusbridger— quería hacer una transición exitosa.

—Quiero citarte de un posteo en The Guardian, publicado el 5 de septiembre de 2000, cuando se lanzó el sitio de medios de the Guardian. Escribiste: “El problema con internet es controlar la oleada de posibilidades”. Pero por mucho tiempo reporteros, editores y medios vieron esto más como un problema que como una oportunidad. ¿Lo crees así?
Sí, definitivamente. Y fue suerte que el 2000 yo era, quizás, ignorante de algunos de los principales problemas porque, de otro modo, jamás lo habría hecho. Pero los periodistas son personas curiosas e inteligentes. Sabían que internet sería una amenaza para el status quo. Esa jamás será una posición cómoda. Y creo que The Guardian era un medio inusual en eso. La gente estaba escéptica sobre internet pero nadie estaba activamente intentando detenerlo. Tenía colegas que estaban en otros medios haciendo trabajos similares al mío y tuvieron tiempos más difíciles. Pero en general había gran apoyo de colegas para lo que hacíamos.

» Y en mis primeras semanas gradualmente dije menos y menos en las reuniones y escuché más, porque me pasaba que particularmente los técnicos y los periodistas y los editores —sin importar su edad— tenían una idea de lo que las tecnologías web significaban para el periodismo, la cual era mucho más profunda que la que yo tenía. Aunque yo había estado estudiando y escribiendo sobre esto, es muy difícil apreciar las dinámicas hasta que lo haces. En ese tiempo teníamos probablemente los mejores desarrolladores de contenidos y formatos del mundo. Y escuchar su visión de lo que podíamos ser en la web era increíblemente fascinante. A veces nos encontrábamos con otros periodistas que decían: “Nosotros sabemos lo que tenemos que hacer”. Mi trabajo como editora era asegurarme de que esas personas no obstruyeran el camino cuando estaban equivocadas.

—El 2010 pasaste de The Guardian a Columbia. Te cito nuevamente de un artículo publicado en Wired: “Soy extremadamente optimista sobre el periodismo. Realmente creo que este es el amanecer de nuestra nueva edad de oro”. ¿Qué te hizo tomar la decisión de pasar de la sala de redacción a la sala de clases? Estaba pasando de todo en The Guardian.
Sí. Diez años es un largo periodo trabajando en ese ambiente. No olvides que tuvimos importantes cambios en el juego. Me hice cargo como editora en jefe y me moví rápidamente del establecimiento del sitio de medios a tomar el control general de toda la plataforma. Nueve meses después tuvimos el 11 de septiembre, que cambió todo. Cambió todo para nosotros porque nos dio una audiencia global y nos dio una historia que redefinió cómo el mundo quería conectarse con las noticias.

» Las personas permanecen mucho tiempo en sus trabajos. Pensé muy concienzudamente el haber hecho eso durante diez años. Y comencé a pensar sobre cómo era mi vida periodística entonces en comparación al 2000. Pasaba mucho tiempo en reuniones, aconsejando y conversando con colegas más jóvenes. Ahora estaba trabajando en un ambiente donde hacer cosas era cada vez más lento. No creo que The Guardian fuera diferente. Y, además, me di cuenta de que había dejado de aprender cosas.

» Coincidentemente, Sig Gissler, que estaba a cargo de los premios Pulitzer, me había llamado. Éramos amigos y habíamos hablado antes sobre cómo el periodismo en línea debía ser reconocido en los Pulitzer. Y me llamó y me dijo: “Mira, tenemos esto nuevo en Columbia [el Tow Center]. No creo que estés interesada”. Y yo dije: “Bueno, en realidad puede que sí. No sé. Siento que necesito un cambio”. Sentí que no teníamos eso dentro del periodismo para poder hacer el siguiente conjunto de transiciones. Las convergencias con el mundo y la web abierta estaban cada vez más cerca y los ingenieros estaban a cargo. Y no sabíamos lo suficiente.

» Así que era la oportunidad para ir, en primer lugar, a trabajar con la nueva ciencia y entrenar periodistas con un grado académico doble. Segundo, la oportunidad de tener más tiempo para poder pensar en esto. La tercera cosa era estar en Nueva York. Por mucho tiempo Nueva York había estado en los márgenes. Como todo sucedía en Silicon Valley, los medios de Nueva York eran muy lentos para cambiar, con una o dos excepciones. Y de pronto, en 2008, 2009, había personas haciendo cosas muy interesantes en emprendimientos periodísticos y se sentía como si todo, por un periodo breve, estaba sucediendo ahí. Fue una combinación de factores.

—Según un artículo del Nieman Lab, el 2011 explicaste tres objetivos del Tow Center: “experimentación e investigación en el campo; traer los resultados de esos experimentos a la sala de clases; y crear una presencia digital más fuerte para la escuela de periodismo de Columbia”. Eso fue hace cinco años. ¿Cómo evalúas estos objetivos hoy?
Ha sido tremendo ser parte de la transformación de Columbia como escuela de periodismo. Y no creo que alguien pensara que tendríamos éxito tan rápido. Todavía hay mucho trabajo que hacer. Es como los periódicos, es una organización tradicional. Tiene raíces profundas en métodos periodísticos muy tradicionales. Es una escuela que enseña periodismo de largo aliento. Yo no soy una periodista de datos. Conozco su valor y lo defiendo fuertemente. Pero no enseñábamos ningún curso de datos o computación, ni uno. Y ahora hemos introducido unos veinte.

»No quiero llevarme el crédito de eso porque no debo. Pero el Tow Center fue definitivamente parte de eso. Y hemos tenido las medidas para experimentar y desarrollar investigación. Hemos dado una mirada al periodismo de sensores, de realidad virtual. Y hemos mirado las aplicaciones de chat y el contenido generado por usuarios. Y estoy orgullosa de cómo nuestro equipo de investigación pensó acerca de las cosas con anticipación.

» Hemos desarrollado herramientas para medir impacto, hemos hecho periodismo premiado, combinando periodismo experimental con ProPublica y PBS Frontline, a través de un documental de realidad virtual que ganó un premio Peabody, lo que es increíble. Hemos hecho un buen trabajo en encontrar los temas adecuados y traerlos de vuelta al aula. Para nosotros la siguiente etapa es cómo crecemos y qué miramos como nuestro siguiente conjunto de objetivos.

—Eres coautora de uno de los trabajos más citados para explicar el panorama de las noticias digitales: «Periodismo postindustrial» junto a Clay Shirky y Chris Henderson. Una de las creencias centrales del informe era que “el periodismo importa”. Después de lo que sucedió con la elección presidencial de Estados Unidos, la pregunta es: ¿a quién le importa?
Le importa a todos. Y creo que perdemos la perspectiva de esto. Cuando no tienes periodismo las cosas se desmoronan. Es una parte central de cómo la inteligencia y la información y las opciones llegan al público masivo. Durante años un ingeniero de Google me hacía la misma pregunta: “Recuérdame de nuevo. Vamos hacia un mundo donde están todos los datos. Y están todas las herramientas. Y están las personas. Y cuando tienes todos los datos y las herramientas y la gente, ¿para qué necesitas el periodismo? ¿Qué hace esa capa?” Y él no lo estaba diciendo para ser ofensivo. Como ingeniero estaba genuinamente interesado.

» Ese ingeniero ya no hace esas preguntas y ahora me estaba mandando muchos enlaces sobre noticias falsas y sobre qué podíamos hacer en relación a esto, cuál es la conversación adecuada que hay que tener.

» Y el periodismo no es perfecto y ha sido malo en el pasado. Pero el buen periodismo siempre ha hecho una diferencia. Creo que mientras tenemos una crisis cívica y una crisis comercial, no hay una crisis creativa. Veo mejor periodismo ahora del que he visto en toda mi carrera. Si hablas con los decanos o la gente experimentada con la que trabajo en Columbia, nadie cree que hemos dejado atrás una edad de oro. Tenemos una película ganadora del Oscar. Tenemos el increíble trabajo que colegas de The Guardian y The Washington Post hicieron con Edward Snowden. Tenemos organizaciones como Wikileaks que han dicho: “Bueno, somos radicales en la transparencia”. Wikileaks ha demostrado interesantes lecciones que los periodistas deberían aprender. Pero también refleja lo que ocurre cuando adoptas una agenda partidista y no eres capaz de rendir cuentas.

—En las últimas semanas hemos visto toneladas de cosas escritas sobre quién fue el culpable del resultado de la elección: las noticias falsas, las cámaras de resonancia, las burbujas de filtros, si era culpa de Facebook, si era culpa de los medios. ¿Quedó traumatizada la industria de medios por el resultado de la elección?
Hay una parte de eso que lo explica, definitivamente. Porque ahora tenemos un presidente autoritario con un jefe de gabinete que salió de un agresivo y ultraderechista sitio web —Breitbart— al que no le importa mucho la verdad; está muy feliz de publicar cosas que son confusas y erróneas, para crear una suerte de ideología y agitación. En un nivel, el trauma —que no es sobre nuestras creencias personales o sobre cómo votamos— es legítimo, porque ahora la libertad de prensa está en riesgo en Estados Unidos, algo que jamás pensamos que ocurriría. Como candidato presidencial, Donald Trump criticó a ciertos medios y censuró a ciertos periodistas. Él ya empezó a ir a ciertos lugares sin periodistas. No parece respetar la idea de que es necesario un enlace entre la presidencia y los medios. Creo que el trauma es acertado. Tenemos mucho trabajo que hacer.

» Y nos da un propósito, como todo cambio de régimen. Siempre ocurre alrededor de una elección y ahora es un tanto más extremo. Haber errado en tantas cosas también fue un golpe para la prensa. Los últimos dos años hemos estado hablando de noticias falsas en contextos virales. Destacamos esto en un reporte del Tow Center dos años atrás con Craig Silverman, que ahora trabaja para Buzzfeed. Apoyamos el trabajo que lo puso en esa ruta. Todas estas cosas tienen un rol. Hubo una falla de las plataformas para promover la información correcta. Pero también habían personas aburridas del status quo, que querían cambios y ver las cosas de otro modo.

—Algunos dicen que los medios no deberían trabajar con Facebook. Otros como Jeff Jarvis plantean “sí, debemos trabajar con ellos”. ¿Hay un punto intermedio, un balance?
Hemos hablado de esto en los últimos dos años. Di un discurso en Oxford llamado «Silicon Valley in journalism: make up or break up?», que era un título algo ridículo pero reflejaba el punto donde yo veía esas fricciones y esa relación que iba a ser cada vez más estrecha. Está la pregunta de cómo el medio reacciona frente a esto. Es como dijiste, un balance. Cuando escribimos “Periodismo postindustrial” era un momento donde no intentábamos decirle al resto qué hacer o predecir el futuro. Sólo queríamos tomar una instantánea de lo que creíamos estaba sucediendo. Y creo que fue citado y exitoso porque observamos la desagregación del periodismo desde la base institucional, individual y del ecosistema. Pero hay cosas que no vimos venir. Aunque dijimos que internet quebró el modelo publicitario —que es cierto— no vimos a Facebook con tal dominio. Y siempre aventuramos un ecosistema mixto de plataformas.

» Muchos medios están decidiendo cómo asignar recursos a esto, cómo negociar los mejores acuerdos, cómo elegir las plataformas con las que van a trabajar y cuánto trabajar con ellas. Y hay una verdadera escasez de información. Sabemos que las plataformas tienen la habilidad de elegir a los ganadores en el nuevo ecosistema de noticias. Y hemos visto grandes disparidades entre medios ricos y poderosos como The Washington Post, The New York Times. Ellos tienen mejor acceso que los medios pequeños.

» Las plataformas tienen que ser parte de la respuesta. Que Mark Zuckerberg diga una y otra vez “somos una empresa de tecnología” se basa en un sentido de autopreservación y él no quiere asumir la responsabilidad que conlleva ser el editor del mundo. Son los que tienen todo el dinero. También están ayudando a que nuestro campo haga un buen trabajo para que su campo trabaje bien también.

—Se viene un libro, «Journalism After Snowden», a quien entrevistaste en diciembre del 2015. ¿Nos puedes dar una adelanto de esta publicación?
En realidad, «Journalism After Snowden» era el nombre de una serie de investigaciones que hicimos en el Tow Center hace un par de años. Pensamos en usar toda la atención que se le dio a los cables de la NSA para formular preguntas profundas sobre cómo los periodistas trabajan en y con un estado vigilante del que recién nos dimos cuenta. El libro tiene capítulos de gente como Jonathan Zittrain and Ethan Zuckerman, Susan Crawford, Clay Shirky, Steve Coll —nuestro decano— Jill Abramson, Alan Rusbridger.

» Lo que intentamos hacer fue todo el trabajo de esos dos años: hablar sobre los aspectos legales, hablar sobre la historia en sí misma, hablar sobre qué significaba para la cobertura de seguridad nacional, qué significaba para la relación entre periodismo y tecnología. Es un marco para muchos de los temas que estamos mirando ahora; es decir, qué sucede cuando el periodismo es vulnerable a perder su independencia. Ya sea financiera o técnica o política. Y cómo deberíamos protegernos legalmente. Cómo debemos pensar en la práctica.

» Me impresiona lo relevante que algo o la mayoría de esto aún es. Tengo muchas esperanzas de que las escuelas de periodismo, los estudiantes de comunicación, los periodistas que trabajan y el público en general encuentren cosas ahí [en el libro] que les ayuden a pensar a través de los desafíos existenciales de sus trabajos o qué piensan ahora mismo sobre la prensa libre.

—¿Puedes describir tu mentalidad actual y decirnos si es muy lejana o cercana a la mentalidad que mencionaste al comienzo de la entrevista?
Hay cosas que han ocurrido que me preocupan más ahora. La concentración de poder en las empresas de tecnología es una de ellas. Sabíamos que el mundo estaba cambiando. No podíamos anticipar que habría un reducido número de empresas que dominarían del modo en que lo hacen. O no anticipamos que serían, en efecto, la infraestructura de publicación de la industria. Yo no habría predicho que ocurriría tan rápido.

» Siento que tenemos absolutamente la capacidad de reinventarnos. La desaparición de la publicidad es un nuevo reto. No sólo para el periodismo sino que para toda la sociedad civil al momento de tomar decisiones sobre qué tanto valoran al periodismo. Y es una prueba del valor y fortaleza de nuestro trabajo. Nunca fui partidaria de la idea de implementar un muro de pago en The Guardian, por muchas razones. Pero eso fue en un momento en que construir un muro de pago realmente significaba cortar tu trabajo del público y estoy muy impresionada por cómo los medios han negociado y han sido muy creativos para introducir diferentes modelos y métodos para que la gente participe o pague por su periodismo. Esa es una razón para ser optimista desde el lado de los negocios.

» No podemos dejar de pensar cuál es nuestro rol ahora, en un ambiente que nunca dejará de cambiar. Y más gente como tú y yo pueden ayudar a darle a otros periodistas los esquemas para pensar qué significa esto para ellos y cómo pueden hacer su trabajo, el cual ahora debe ser más colaborativo que competitivo. En la siguiente fase veremos al periodismo redefinirse a sí mismo como una importante actividad, aunque no mayoritaria. No estoy dispuesta a renunciar a esta idea de que es una lucha práctica, financiera e intelectual por una prensa libre. Y creo que esta lucha ha llegado a la puerta de los Estados Unidos.

COORDENADAS

Emily Bell en Twitter
Tow Center for Digital Journalism
Escuela de Periodismo de la Universidad de Columbia
«Periodismo postindustrial», por Clay Shirky, Emily Bell y C.W. Anderson

“La nuestra no es solo una sociedad digital, es una sociedad móvil”, dijo Martin Baron antes de empezar a desglosar sus cinco ideas sobre el futuro del periodismo. La radio, la televisión e internet también son medios que cambiaron, en su momento, la forma de hacer periodismo y él lo recalcó claramente. Sin embargo, agregó que para el 2020 se espera que el 80% de la población adulta tenga un teléfono inteligente. “Este nuevo medio reclama sus propias formas de contar historias”, sentenció.

¿QUÉ SE NOS VIENE?

• “Las empresas de capital de riesgo no financiarán ningún producto que no esté pensado principalmente para móviles”.
• “Las redes sociales mantendrán su supremacía en la manera en que las personas consumen sus noticias. Si quieres escuchar ve a donde la gente está conversando: las redes sociales”.
• “Cualquier compañía con una buena idea y que sepa ejecutarla de manera inteligente puede establecerse en nuestro campo”.
• “Sin la tecnología el éxito no será posible. Tenemos que trabajar en alianzas tecnológicas con Facebook, Google, Snapchat y muchas otras que aún no han nacido”.
• “El aumento de tráfico por sí solo no se traducirá en éxito. Si queremos ganar dinero la innovación y la creatividad deberán coincidir con lo que observamos en la sala de redacción”

¿QUÉ HACE EL WASHINGTON POST?

El medio que Martin Baron dirige desde el 2012 está apostando por nuevas iniciativas. Por ejemplo, mencionó que se cuenta con un equipo nocturno de investigación web, con una amplia gama de blogs de noticias en áreas especializadas, con una adaptación más rápida de la sección “opinión” al lenguaje de internet y con un equipo de búsqueda de historias que generan las conversaciones en redes sociales.

Además, comentó sobre el énfasis que se le está dando a su ”red de talentos freelance”, creada junto a su departamento de ingeniería. “Hay muchos periodistas que están desafortunadamente desempleados, subempleados, retirados prematuramente e incluso pensionados que todavía están ansiosos por trabajar y también periodistas empleados que tienen el tiempo para hacer freelance para nosotros”, dijo. Hoy, la red de freelances del Washington Post cuenta con 2200 periodistas alrededor del mundo.

UNA REFLEXIÓN FINAL

“Todos los periodistas de verdad tienen algo significativo que los motiva, ese algo que llega al corazón de lo que somos es lo que a veces se llama nuestra marca. De manera más apropiada puede definirse como nuestra alma, también es nuestra brújula y si la perdemos, nos perdemos”.

Lauren Rabaino. Foto de Ramiro Chanes (cc).

«Los sitios web están muertos».

«65% del tiempo digital es consumido en dispositivos móviles. Y un 88% de eso ocurre en aplicaciones móviles […] No van a tu sitio web».

«Estamos más allá de ‘mobile first’ y estamos pensando en cómo crear marcas transportables que no son sólo sitios web […] Un sitio web es solo una parte de la ecuación».

«[En Vox] construimos marcas que la gente ama».

Tip 1: Refina tu misión
«Vox ha hecho un buen trabajo de no sólo buscar números sino que pretende explicar las noticias […] Cuando Snapchat se acercó para que estuviéramos en la sección Discover, no tuvimos que pensar cuál es el ángulo que debemos tener o cuáles son los tópicos que debemos elegir. En lo único que tuvimos que pensar fue en cómo tomar la misión y traducirla a otro formato».

Tip 2: Diseñar sin pensar en plataformas
«Este año [2016] cuando lanzamos Curbed significó el comienzo de algo completamente nuevo para nosotros. A medida que pasamos por ese proceso creativo de diseño, empezamos con los puntos finales que tendríamos. No pensamos en un sitio web, lo diseñamos en las últimas semanas. En su lugar, pensamos en «cómo se verán las tarjetas de video». O si alguien se topaba con esto en Twitter, ¿qué vería?».

Tip 3: Construir para crecer
«Tenemos algunos ajustes en Chorus [el CMS de Vox Media] que nos permiten pensar en multiplataformas. Este año lo reordenamos […] literalmente, presionamos un botón y podemos lanzar un nuevo sitio si queremos. Eso es lo que nos permite concentrarnos en nuestra misión, en nuestro sistema de diseño. No tenemos que pensar en los sitios web porque tenemos herramientas poderosas hechas para eso».

Tip 4: Equipos que piensen en multiplataforma
«Puedes tener toda la tecnología y sistemas de diseño […] Pero esto también es sobre las personas. Hoy le pedimos a los periodistas que hagan mucho y que piensen en todas estas plataformas; es mucho todos los días. Nuestros equipos piensan en esto, tratamos de empoderarlos con datos que necesitan para entender cómo las audiencias se comportan en distintas plataformas, para que seamos inteligentes en esas plataformas. No se trata de estar en todas partes: se trata de estar en lugares que tienen sentido».

Pensamientos finales
Prospera en los cambios: «No queremos ser un gran acorazado al que le toma cuatro años darse la vuelta. Queremos ser lo más ágiles posible».

Publica en muchos lugares: «Incluso si es de forma experimental. Para que puedan medir y entender lo que sus audiencias quieren en distintas plataformas».

Comprende y prioriza: «Hay muchas plataformas afuera. Y te volverás loco si tratas de hacer todo en todas, todo el tiempo».

Impulsa una cultura flexible en tu redacción: «Debemos crear espacios para que los editores piensen en esto, para que creen nuevas cosas».

Piensa solo en móvil: «No solamente en móvil primero».