Foto de Olga Guryanova en Unsplash (cc).

Los medios de comunicación tienen una estructura de funcionamiento para poder cumplir con su trabajo: buscar la noticia, investigarla, armarla en el formato que corresponda (video, audio, texto, etc.) y entregarla para publicar, todo bajo la presión del tiempo y la necesidad de hacerlo bien —que toda la información sea correcta y verificable.

Es una estructura jerárquica con poco espacio para explorar: cuando tienes poco tiempo y hay que publicar, no se hacen experimentos.

Parte de este sistema implica que el área de prensa funciona casi aislada de otras áreas del medio, como “los técnicos” (ingeniería y sistemas) y “los comerciales” (ventas, marketing). Este método funcionó bien por años. Era confiable. Permitía a cada parte del medio preocuparse de sus tareas asignadas. Servía para cumplir con lo que se necesita: publicar noticias. Pero de pronto, está tambaleando.

La crisis del modelo de negocios hace que sea urgente para los medios buscar otros modelos, y cuestionarse el cómo estamos funcionando. “No hay ningún mapa, y trazar el camino hacia adelante no será fácil. Vamos a tener que inventar, lo que significa que tendremos que experimentar”, dijo Jeff Bezos, el CEO de Amazon, cuando adquirió The Washington Post en 2013.

MULTIDISCIPLINARIOS

No hay un mapa hacia adelante, pero lo que es claro es que la solución no la vamos a encontrar solos. En una columna anterior argumenté que en los medios digitales, las exigencias para los periodistas han aumentado: deben generar los contenidos y también preocuparse de su presentación y distribución en diferentes canales.

Sin embargo, el multitasking de los periodistas tiene un límite, y es necesario colaborar para generar nuevas ideas y poder probarlas haciendo experimentos con la ayuda de las otras áreas del medio. No es un problema que un área sola vaya a resolver.

Experimentar implica destinar recursos a hacer pruebas. Estas pruebas no se pueden hacer a lo loco: hay que definir objetivos, una estrategia y medir los resultados para saber si lo que estamos haciendo está funcionando o no.

Algunas preguntas que ordenan las pruebas: ¿qué queremos lograr? ¿Qué experimentos a escala podemos intentar para ver si funciona? ¿Cómo medimos las pruebas que hagamos?

Para realizar pruebas de manera eficiente, podemos aplicar algunas de las técnicas usadas por startups tecnológicas y desarrolladores de software, como la metodología Lean, los métodos ágiles y las técnicas de gestión de productos y proyectos. Empezar con una hipótesis, hacer pruebas a escala, e ir avanzando mirando los resultados.

Algunos medios han empezado a trabajar con estos modelos creando “equipos de producto”, pensando en los productos que el medio ofrece tanto a la audiencia como internamente para su operación: newsletters, el o los sitios web, videos de Facebook, aplicaciones, herramientas para crear o publicar contenidos, etc.

El New York Times hizo un llamado dentro de su reporte 2020 para acercar a su equipo de productos a la redacción para trabajar en conjunto: “Necesitamos que tanto los periodistas como los especialistas de productos entiendan el comportamiento del usuario, desarrollen una mirada aguda de la competencia y que entiendan cómo las diferentes áreas de cobertura caben en la experiencia más amplia del Times”, dice el informe.

The Guardian también cuenta con un equipo de trabajo con esta mentalidad. Entre 2014 y 2016 Aron Pilhofer fue editor ejecutivo para digital en The Guardian, y contó parte de ese trabajo en esta charla de la Media Party 2016, donde habla brevemente de la colaboración entre equipos multidisciplinarios para sacar adelante los proyectos.

La comunicación entre estos grupos costará. Tantos años de separación nos han llevado a tener lenguajes diferentes y a no tomarnos el tiempo para entender a la otra parte. Si de verdad los medios quieren salir adelante, tienen que empezar a colaborar internamente.

¿Qué combinación de título e imagen de un artículo de ciencias rindió mejor en visitas? El equipo de analítica del NYT realizó el test a comienzos de 2014 y el mejor fue el número 3.

Recapitulemos: en esta serie sobre el informe «Innovación» del New York Times hemos hablado de los turbulentos meses recientes en la industria de medios, las características de los competidores del Times y cómo el desarrollo de audiencia debe fortalecerse tras el debilitamiento de la página de inicio.

Las siguientes recomendaciones se insertan en las propuestas del informe en torno al mejoramiento de las tecnologías para entregar el mejor periodismo a la audiencia indicada (p. 32):

1. Lanzar productos con rapidez y luego iterar. Se propone adoptar un modelo de «producto viable mínimo» —es decir, en su forma básica— y mejorarlo gracias a los comentarios de los usuarios.
2. Establecer metas y seguir los avances. Para el NYT en muchos casos el objetivo es el periodismo de buena calidad, pero los lectores y su compromiso también son importantes.
3. Premiar la experimentación. En el Times, dicen los autores del reporte, el riesgo de experimentar es más alto que la recompensa por tener éxito. «Debemos recompensar a quienes muestran iniciativa, incluso cuando sus proyectos fallen».
4. Mejorar la comunicación para socializar las metas digitales y compartir los aprendizajes. Ningún proyecto debería ser declarado exitoso o fracasado sin antes concluir qué se aprendió de él.
5. Eliminar los esfuerzos mediocres. Si algo no funciona, el medio debe ser rápido para reutilizar recursos y profesionales, y debe transparentar estas decisiones.
6. Planificar para versiones 2.0 (y siguientes). Pensar que el presupuesto no debe terminar con el lanzamiento de un producto (por las razones del punto 1).
7. Que sea más fácil lanzar un experimento que bloquear uno. El reporte dice: «Nuestros estándares periodísticos siempre deben ser protegidos, pero la tradición por sí sola no puede ser una justificación para bloquear experimentos».

El informe «Innovación» se puede descargar en el Scribd de Mashable.