Foto de Tina Rataj-Berard en Unsplash (cc).

Un encuentro en el congreso de periodismo de Austin entre las periodistas Andrea Insunza y Paula Molina fue uno de los detonantes de lo que meses más tarde sería el bot Labot. Un chatbot destinado a entregar información política y que durante la elección presidencial chilena tomaría relevancia. En Texas, las periodistas —Andrea, investigadora de la UDP; Paula, conductora de Cooperativa— se interiorizaron de las posibilidades que daban los bots para entregar información de calidad y con la capacidad de interactuar con su audiencia..

Insunza y Molina venían conversando con Francisca Skoknic, ex Ciper, la idea de lanzar en Chile un proyecto que combinara innovación y periodismo de calidad. Fue Skoknic quien propuso contactar a los creadores de Politbot —el padre tecnológico de LaBot—, así el proyecto tomó forma. La primera misión: armar contenido especializado para darle contexto a la elección presidencial y parlamentaria. Y usar bases de datos para dotar a la herramienta de análisis muy difíciles de encontrar en los medios masivos. El esfuerzo valió la pena: en un par de semanas sumaron más de 5.500 suscritos en Telegram y FB Messenger.

LaBot no es un caso aislado. La posibilidad de construir una audiencia propia y darle valor es hoy cada vez más fácil, mientras se derrumba en los espacios tradicionales. Es lo que hacen miles de creadores en Youtube, Instagram, Pinterest y Facebook. En un comienzo era un contenido para pequeñas audiencias, pero poco a poco ha alcanzado a nuevos generadores de contenido. Muchos, incluso, de información dura. Y en casi todos los rubros. Si alguien quiere saber sobre el futuro de la alimentación, puede seguir a Luca Locatelli en Instagram; sobre robots y las dudas en lo que nos traerá la Inteligencia Artificial, Rodney Brooks en Twitter; sobre economía y capitales de riesgo, el newsletter de CB Insight. Y sobre tendencias de moda o Santiago, Chiara Ferragni y SantiagoAdicto en Instagram. Un joven de 23 años, Hugo Kaaman, se ha convertido en el mayor experto en SVIED —autos bombas— que utiliza ISIS en Siria y su cuenta en Twitter es citada por institutos especializados en Medio Oriente. Estos expertos aprovechan las virtudes de las nuevas plataformas: son sus propias fuentes, manejan las micro agendas, no necesitan de una periodicidad para la información que entregan y mantienen un comunicación directa con sus audiencias. Además, aprovechan la fragmentación para hacerse relevante justo cuando la información ahoga.

En su momento, los blogs trabajaban bajo la misma premisa, la diferencia es que hoy las plataformas son más flexibles para atraer a las audiencias (no necesitamos sólo del texto), hay muchos nuevos actores y la posibilidad de rentabilizarse es mucho mayor. Y, a diferencia de los blogs, todos muy lejos de los medios.

Sin embargo, el entorno de las noticias sigue siendo complejo y el deterioro de los medios sigue sin detenerse. Por dos razones principales: su pérdida de valor ha diezmado el interés comercial por ellas y el bajo incentivo económico actual aún no permite que florezca un nuevo sistema noticioso robusto.

¿NECESITAMOS A LOS MEDIOS?

La respuesta sentimental sería que sí. Qué llevamos más de 200 años de la mano de los diarios y del periodismo de calidad. Que luego vino la radio, la TV e internet y nos dieron el ecosistema perfecto para poder evaluar nuestra vida personal y democrática de una manera eficaz y eficiente. La sociedad necesita de los medios para evitar el engaño, los populismos y desenmascarar a los tramposos. Por supuesto, escrutar al poder, como lo hacen los medios —o deberían hacerlo— es la mayor de sus virtudes. En esta historia no todos tomaron ese rol, pero los que lo hicieron ganaron un espacio que nos parecía, sin cuestionamientos, necesario e imprescindible.

En cambio, la respuesta racional diría que si bien los medios, en parte, han cumplido un rol relevante para la vida democrática y tuvieron una audiencia cautiva que era comercialmente muy atractiva, hoy son una industria publicitaria en decadencia. Por lo mismo, han ido dejando de cumplir un rol esencial en busca del avisaje que se escapa a lugares menos sofisticados y relevantes, como Facebook. La masividad nos enfrentó a una nueva realidad: el ecosistema de medios es mucho más numeroso, plural, abierto y desintegrado que la era pre Internet; sin embargo, es mucho menos influyente y vital.

EL VALOR

Si hay que buscar una definición, la de Clay Shirky es la que ha acompañado al periodismo por años: lo que define el valor asociado al periodismo es influencia, capital simbólico, continuidad, margen de maniobra. Pero hoy incluso esa definición está en duda.

LA PROFUNDIDAD DE LA CRISIS

La historia contemporánea está escrita sobre íconos periodísticos. Hacerse la pregunta de si necesitamos a los medios cuando se recuerda Watergate, las publicaciones sobre las violaciones de los derechos humanos durante la dictadura de Pinochet, el caso Karadima o SQM, parece un despropósito. Pero es imposible negar que tanto el rol del periodismo como su modelo de negocios están más en cuestión que nunca, y que las investigaciones influyentes y decisivas son excepciones.

En el lapso de 20 años, el periodismo ha experimentado tres cambios significativos en los modelos de negocio y distribución: el cambio de analógico al digital, el surgimiento de la web social y el dominio de los móviles. Llegó el dominio publicitario de las grandes empresas tecnológicas, los medios fueron desplazados. Con ellos, despidos en las redacciones, menos investigación y reporteo. A lo relevante debieron sumarle lo masivo. Y de la jerarquía editorial pasaron a la jerarquía de la popularidad dado por los algoritmos de las plataformas sociales. Hipotecaron el “valor” de su contenido por un nuevo modelo de negocios. Pero ese modelo de negocios nunca llegó. «Si alimentas a la bestia, esa bestia te destruirá», concluye el ex ejecutivo de Facebook, Chamath Palihapitiya.

Más argumentos dispara Derek Thompson, columnista de The Atlantic: “Hay demasiados escritores y publicaciones que dicen exactamente lo mismo. Como resultado, el apetito de los medios digitales por los anuncios ha crecido más rápido que el del anuncio digital”, explica

Tanto es así, que Jonah Peretti, el niño símbolo del periodismo hecho para plataformas sociales con Buzzfeed, ha tenido que salir a reconocer que el modelo no fue lo que esperaban y que desean que haya tiempo para revertirlo “por el bien de la democracia y el periodismo de calidad”.

EL CAPÍTULO NEGRO DE LA INFORMACIÓN

Una tesis aún más radical, y menos idealista que la versión de Shirky y Peretti es la del analista Ben Thompson. “La verdad es que los periódicos ganaron dinero en el pasado no proporcionando valor social, sino teniendo un control casi monopólico de la publicidad impresa en su área geográfica; el valor social era un bono”. Por lo mismo, según este experto en tecnología, cuando se afirma que los actuales sistemas de distribución de Internet distorsionan el flujo del valor económico derivado del buen periodismo, esto es sólo una verdad a medias. Para Thompson, el valor económico “no existe y nunca ha existido”. En su perspectiva, si el modelo se rompe y no hay reemplazo y las audiencias encuentran alternativas, la necesidad de los medios sería una ilusión.

La tesis de Thompson, claro está, se centra en los aspectos económicos del periodismo. Y a pesar de los matices que se puedan tener a su tesis, la evolución del ecosistema noticioso, no deja de darle la razón.

NUEVOS MEDIOS, MISMO ESCENARIO

La arremetida de nuevos medios se alzó como una de las características más importante y positivas de Internet. Millones de sitios nacieron cuando las barreras de entradas desaparecieron. Algunos aprovechando la democratización de los contenidos para crear contenido liviano y viral, que corre patrocinado generosamente por las plataformas sociales, sobre estructuras ligeras y rentables. Otros, buscando la influencia a través del periodismo duro, pero con un nuevo modelo de negocios y con una renovada puesta en escena. La lista la encabezan Vox, Axios, Vice, Quartz y el mismo Buzzfeed. Un tercer grupo de medios fue en busca de los nichos. Los más politizados se hicieron famosos en la última campaña de EE.UU.

Los fondos de inversión fueron tentados por esta explosión de iniciativas. De pronto, el valor del periodismo se recuperaba a través de los herederos. Que, por supuesto, entendían el nuevo lenguaje, eran más sofisticados y sumaban la tecnología a todos los procesos. Estos medios eran el modelo económico para conquistar los públicos que perdían los medios tradicionales. Buscaban audiencias informadas; eran agresivos, flexibles y veloces, entendían el ecosistema comercial de internet mejor que sus antecesores y, al mismo tiempo, mostraban estructuras editoriales diseñadas para este siglo. Por lo mismo, los fondos de capital acudieron a cada aumento de capital para alimentarlos a la espera de los buenos resultados.

Sin embargo, el final feliz no llegó. El 2017 se cerrará con Buzzfeed despidiendo 100 empleados y sin alcanzar sus metas de ingresos. Vice en una situación similar. Mashable vendido a un valor cinco veces menor al que se ofrecía por él en 2016. Y la sensación de que muchos otros sitios no estarán de pie en los próximos años. Como bien explica Josh Marshall en Talking Points Memo, los nuevos medios se enfrentan a la peor realidad del actual ecosistema noticioso: Demasiadas publicaciones + el monopolio de las plataformas sociales es = a los inversores se dan cuenta que están invirtiendo en espejismos y no quieren desembolsar más dinero. Y esto no es sólo un fenómeno en EE.UU.

EL DOMINIO DE LAS AUDIENCIAS REALES

«La información no es conocimiento y el conocimiento no es sabiduría», dice James Gleick en su libro The Information. Quizás esta frase representa muy bien el estado de los medios y su propia historia. Lo que quiere decir Gleick es que la información por sí sola no representa un bien de interés. Eso está demostrado hoy, con miles de agentes buscando la atención de la audiencia con diferentes ofertas de información, la mayoría plana y de tipo commodity. Acá llegamos a una segunda máxima de Gleick. «Cuando la información es barata, la atención se vuelve costosa».

Según todos los estudios la gente desconfía de las plataformas sociales como fuente de información, pero su principal fuente de noticias son Facebook y Twitter. Ergo, mucha gente no necesita saber si lo que consume es real o no. Porque para ellos, la información no tiene valor real. Y si cree que tiene, no hace el esfuerzo por filtrarla.

Si el entorno económico y la distribución de contenido viral nos están haciendo olvidar el periodismo, ¿qué pasará entonces con la información específica, de interés, bien embalada, estructurada para una audiencia conocida y en la plataforma correcta? Creo que prevalecerá, pero en un ecosistema distinto. De pocos medios, ultra específicos, de grandes lealtades dispuesta a financiar esa información y dominado por la opinión y no necesariamente por búsqueda incansable de la verdad. Pero el camino no será fácil. Y la tecnología siempre como pivote.

LaBot, por ejemplo, a pesar de que su contenido es relevante para un público interesado en tratar de entender los cambios políticos en Chile, aún debe mostrar que tiene un modelo que la mantenga con vida. Su hermano español —PolitBot— debió salir a buscar financistas para poder seguir funcionando a pesar que sólo recibió elogios de analistas, que su perfil apareció en el New York Times y que fue destacado por la Fundación Nieman como uno de los mejores proyectos del 2017. Pero nada vale si la audiencia no está dispuesta a pagar por esa información. Y eso puede suceder, aunque a muchos les parezca valiosa.

Suscripciones y membresías también son luces en medio de este ambiente nebuloso. «La suscripción es: usted paga su dinero y obtiene un producto y es una relación de producto. Y la membresía es: te unes a la causa porque crees en el trabajo», explica el analista Jay Rosen. Y pone como ejemplo The Correspondent, un sitio de los Países Bajos que vive del apoyo de una audiencia muy comprometida con su periodismo. «Uno de los mayores descubrimiento es que los miembros no quieren poner una puerta al periodismo que están apoyando», dice Rosen. Es decir, pagan para que todo el mundo pueda leerlos.

Las suscripciones, incluso las gratuitas, también son luces sobre qué información tiene un valor para la gente. En medio de la compleja situación que enfrentan muchos nuevos medios en EE.UU. la noticia que The Skimm, un sitio que explica las noticias de manera simple y resumida a través de su newsletter diario, anunció que hay ofertas para su compra. La razón: disponen de una base de datos de 6 millones de mujeres fieles a la información que reciben.

El nuevo modelo probablemente sea muchos modelos. Audiencias pequeñas enganchadas de información dura, organizaciones pequeñas muy robotizadas entregando contenido premium en áreas estratégicas, individuos funcionando como organizaciones de noticias aprovechando las plataformas sociales y la suscripción. Algo que ya es posible ver en WeChat, el sistema de mensajería chino, que permite a sus usuarios suscribirse a personas y marcas. Lo que ha hecho explotar la oferta de contenido específico. La gente no sólo puede recibir informes diarios, sino que además comunicarse con la fuente directamente. Puro valor.

Cada día es más claro que los medios que sobrevivan deberán abandonar la publicidad y compartir el nuevo ecosistema con otras fuentes de información que obviamente tendrán otra lógica informativa y comercial.

EL VALOR 2

«Esta conclusión es esencial y la que ofrece más pistas sobre la dirección que debe tomar el negocio periodístico: el foco del New York Times está puesto en los usuarios y, de manera muy especial, en los más fieles», escribe el español Ismael Nafría, autor de La Reinvención de The New York Times”.

Hace 8 años la crisis de los medios anotaba uno más de sus interminables hitos: el NYT se convertía en la empresa de menor valor en el índice SP 500 en Wall Street. Frente a los fríos apostadores de la bolsa el centenario diario ya no tenía valor para los inversionistas. Menos de una década después el diario sigue viviendo de la incertidumbre, pero su apuesta por más tecnología, productos y menores costos lo ha convertido en un medio que pelea el liderazgo en las suscripciones online con el Washington Post. En todo caso, esos leales son sólo un pequeño fragmento. Hoy el 90% de los ingresos del NYT llega de un 12% de lectores leales.

Por supuesto que hay ejemplos como el NYT, pero todos intentando acomodarse a un nuevo escenario, en donde realistamente los medios han perdido importancia, tienen competencia de plataformas más flexibles, eficientes y rentables. La realidad es mucho más dura de lo que queremos reconocer. Nos hace ilusión la fuerza del buen periodismo. Nos hemos acostumbrado a Ciper y su campaña de recolección de fondos, así lo insinúa. Pero hasta ese periodismo que apuntala a nuestra nostalgia, tendrá que hacer un esfuerzo muy grande para que sus leales lo mantengan con vida.

EL VALOR 3

Alguna vez Chris Anderson, el histórico director de The Wired, dijo: “Ninguna empresa que lidera una tecnología es capaz de liderar la tecnología que viene”. Puede que este sea el caso de los medios. Pero, a pesar del título de este artículo, creo que de alguna manera necesitamos a los medios. No sólo por información, también por identidad. Sólo que será otro tipo de medios, otra forma de comunicarse y quizás esa sea la buena noticia. Después del caos, el renacer.

Foto: Patricio Contreras

EL BLOG DE ESCOLAR

Entre el 99 y el 2006 yo estuve llevando una sección de internet en Telecinco. Y estaba muy pendiente de todo lo que estaba pasando en internet, de los fenómenos como Napster, de los blogs, del nacimiento de las primeras redes sociales. Me parecía un poco triste que la mayor parte de los blogs hablasen de blogs. Era un fenómeno que hablaba del fenómeno. Era como «tenemos una herramienta para hacer revistas y la vamos a dedicar a hablar de las revistas». Así que decidí aplicar técnicas periodísticas al formato y así arrancó escolar.net.

En aquel momento miraba con mucha envidia experiencias como la del Huffington Post, de cómo una periodista partiendo de un blog había sido capaz de crear un medio de comunicación con recorrido y potencia.

El blog cambió mi carrera profesional, porque dejé de ser un periodista especializado en tecnología para que me empezasen a llamar en radios y televisiones para hablar como analista político. Era entonces tremendamente joven, tenía 27, 28 años, y fue eso lo que a la larga me llevó a la dirección de Público.

AUGE Y CAÍDA DE PÚBLICO: 2007 A 2009

Tuve conflictos con los dueños del periódico. Yo era un periodista extremadamente joven, tenía 31 años nada más, lo cual es una edad muy prematura para dirigir un periódico. El plan inicial del dueño era tener a un director joven y tener a un publisher veterano. Ese periodista iba a ser Quim Regàs, un periodista catalán que lamentablemente murió de cáncer unos meses antes de la salida del proyecto.

Después llegó otro periodista con el que tuve grandes enfrentamientos para ese puesto. Esos enfrentamientos me llevaron a enfrentamientos con el propio dueño del periódico. Y en el año 2009 ficharon a otro periodista veterano al que le ofrecieron de nuevo ese puesto de publisher, pero dijo que no. Félix Monteira, que fue mi sucesor, dijo: «Yo puedo ser director, puedo ser redactor jefe, pero no quiero ser el consejero delegado». Así que me ofrecieron a mí otra opción. Me dijeron: «Bueno, que Félix dirija el papel y tú dirige internet». Como con la anterior experiencia con un jefe no deseado por encima me había ido muy mal, fui yo el que renuncié. Me pidieron, entonces, que me quedase escribiendo una columna en contraportada.

No es normal que haya directores de 31 años, pero es todavía más anormal que haya exdirectores de 33 años. A esa edad la gente suele estar retirada, en la universidad, dando conferencias. Y yo no tenía ni edad ni ganas de estar retirado y dando conferencias.

Uno de los desastres de Público es que nació cuando arranca la peor crisis económica de la historia reciente de España. El 2007 había algunos indicadores que apuntaban a que podía pasar, el 2008 es la quiebra de Lehman Brothers y el 2009 la crisis ya es una realidad.

Cuando quiebra Público, un grupo de extrabajadores, compañeros nuestros que luego acabaron montando La Marea —otro de los medios que nació del naufragio de Público—, montan un crowdfunding para conseguir dinero para comprar la cabecera en el concurso de acreedores. Al final no lo consiguen, pero consiguen algo de dinero que luego utilizan para montar su medio. Entonces me di cuenta de que había mucha gente en España con sentimiento de culpa, por haber permitido que quebrase Público.

PENSAR EN LA TECNOLOGÍA

Una de las primeras cosas que hago cuando salgo de la dirección de Público es montar una empresa de tecnología con mi hermano y con otro socio, Alex García, que todavía sigue en funcionamiento y que es bastante exitosa. Se llama Bitban.com y es una consultora que realiza un CMS, una herramienta de publicación para medios en internet. Está utilizándose en medio mundo, en periódicos muy importantes.

Coincide que yo salgo de la dirección de Público y mi hermano y nuestro socio salen de la dirección de Planeta Interactivo, el grupo de internet de Planeta. Ellos se ocupaban de realizar la parte técnica de ADN.es, que es un proyecto digital que también cerró por esas mismas fechas. Nos encontramos los tres en la calle y yo aporté contactos en prensa internacional, ellos aportaron la parte de conocimiento técnico, y fundamos Bitban.com. Sabía que era fundamental tener una pata tecnológica potente.

Ahora Bitban está haciendo el CMS con Clarín en Argentina, La Prensa de Panamá, Adevarul en Rumania, Olé en Argentina, La Gazzetta dello Sport en Italia. En España está con Telecinco, con El Español, con el propio eldiario.es, por supuesto.

SER DUEÑO DE UN MEDIO

Una de las cosas que yo descubrí siendo director de Público, también por mi conflictiva relación con el propietario, es que en un periódico nunca manda el director, manda el dueño. Así que decidí que la siguiente vez que montase un proyecto, iba a ser el dueño, con mis compañeros. Creía que era fundamental poder mantener la independencia y la profesionalidad de mi trabajo.

Lo más frustrante en Público era que había contratado a 120 periodistas, que había sacado a esos 120 periodistas de trabajos muy estables, para llevarlos conmigo a la experiencia de Público, y que tenía toda la responsabilidad sobre ellos —así me sentía yo— pero no todo el poder para garantizar que aquella aventura iba en buen rumbo. Hubo muchas decisiones con las que no estaba de acuerdo de aquella época, sobretodo del tamaño que tenía que tener el medio. Eso me llevó a la conclusión de que tenía que ser el dueño de la redacción y que además, ahora con las inversiones necesarias para montar un medio digital, era algo posible.

Ignacio Escolar responde preguntas de los estudiantes de Periodismo UAH. Foto: Patricio Contreras.

REFERENTES Y PRIMEROS PASOS

Aparte de mi experiencia previa en Público, que desde luego influyó mucho, yo me fijaba en lo que estaba haciendo Politico en Estados Unidos. Lo que estaba haciendo un medio que nace prácticamente a la vez que nosotros: Quartz. O lo que estaba haciendo The Guardian entre los medios grandes. Teníamos preferencias e influencias de todos ellos.

En 2009 exploro la posibilidad de lanzar eldiario.es, hago algunos números y decido congelar el proyecto. Por un razón: no quería fallar. Y también porque decido que hay mucha incertidumbre sobre cuál va a ser el modelo de futuro: si publicidad, si pago. Pero tenía una certeza: fuese lo que fuese, era fundamental tener un capital no económico, que era mi firma. Y me dedico durante esos años a trabajar mi firma, con la contraportada de Público, con presencia en televisión y radio muy intensa, con mi blog, con redes sociales.

El proyecto se retoma a toda velocidad cuando Público se declara en bancarrota en enero de 2012. En ese momento la empresa colapsa, a mí me ofrecen volver como director a público.es, la nueva empresa, pero rechazo la oferta. Y es cuando decido lanzar eldiario.es. En mayo cogemos una oficinita, un coworking donde estábamos cuatro personas trabajando, luego fuimos cinco, y en septiembre ya estábamos operativos.

CAPITAL Y EQUIPO INICIAL

Entre 16 socios conseguimos 400 mil euros en cash y otros 600 mil en aportaciones no dinerarias. En total la empresa valía un millón de euros pero en caja lo que había eran 400 mil euros. Francamente, una cifra muy pequeña. En mi caso, de mi bolsillo salieron cuarenta mil euros. Y fuimos consiguiendo más dinero con el resto de los periodistas fundadores y con algunos amigos que pusieron algo más, con mi madre. Mi hermano con Bitban y su socio pusieron la tecnología sin cobrar, a cambio de un porcentaje de las acciones.

El equipo periodístico inicial éramos cuatro personas nada más: los dos subdirectores, Juan Luis Sánchez e Íñigo Sáenz de Ugarte, y quien entonces era el redactor jefe y que ahora es jefe de política, Andrés Gil.

El argumento que les contaba a todos es que íbamos a ser libres porque íbamos a ser dueños. Además, salimos en un momento extremadamente complejo para la prensa en España, porque la crisis económica que había empezado en 2008, en 2012 es brutal. Ya están los ERE lanzados en todas las redacciones, los despidos masivos, rebajas de sueldo, y sobretodo esa debilidad económica que lleva a los periódicos a estar en números rojos, los lleva también a una extrema debilidad editorial. En aquel momento la mayor parte de la prensa estaba intervenida en España.

Tenía claro también que para evitar la caricatura de «es el blog de Escolar venido a más», teníamos que tener una apariencia conservadora y un nombre conservador. Eldiario.es era un nombre conservador y el diseño inicial fue muy conservador, en formatos, en titulares. Fuimos muy antiguos y muy clásicos. Lo que queríamos reivindicar era el viejo periodismo sin que nos colocase nadie la etiqueta de «medio digital nuevo e irrelevante y alternativo».

ESTO SÍ VA A FUNCIONAR

El principal acierto de eldiario.es, más que editorial… hombre, lo hicimos bien, porque muy rápidamente conseguimos grandes exclusivas de investigación con mucha relevancia. Fuimos creciendo con cada escándalo de corrupción, aportando información propia que los demás medios se veían obligados a seguir. Nuestro gran éxito fue empresarial.

Muy rápidamente me di cuenta de que iba a funcionar. Lo que no era consciente era la rapidez a la que iba a ir todo. El primer año —un año que fue incompleto, de septiembre a diciembre— facturamos como 200 y pico mil euros y perdimos ocho mil, que era como perder la inversión de equipos informáticos. En realidad no perdimos nada. El segundo año ya estábamos en beneficios, facturando más de un millón de euros. El tercer año nos fuimos a casi dos millones. El cuarto año, que es el que acabamos de cerrar, hemos estado por encima de los tres. Y este año [2017] vamos a estar cerca de los cinco millones de facturación.

Y en cuanto a la empresa, nos hemos cambiado cuatro veces de oficina. Empezamos en ese coworking donde estábamos cuatro, luego una oficina donde fuimos doce personas, una habitación. Nos fuimos luego a un piso de 200 y pico metros, donde llegamos a ser veintitantos, treinta. Y ahora estamos en una planta entera en un edificio en frente de la Plaza del Callao, en una de las primeras torres de Madrid, un sitio precioso en la Gran Vía de Madrid donde estamos ochenta personas. Y tenemos otros setenta trabajadores en las ediciones locales de eldiario.es.

Yo en eldiario.es no sólo soy el director sino que soy el consejero delegado. Tengo la última palabra empresarial en absolutamente todo el proyecto, y además soy el principal accionista también. Me he metido en eso obligado porque era una manera de garantizar mi oficio y el de mis compañeros. He estado muy respaldado, no solamente por José Sanclemente sino que por el director gerente, que es Juan Checa. Los dos son administrativos muy veteranos en prensa. Estaba rodeado de gente muy potente en la parte de los números. Ahora estoy haciendo un curso de dirección de empresas también. Me sigo formando en ese mundo. Si los periodistas lo abandonamos, al final él nos abandona a nosotros. Me di cuenta de que era muy importante controlar esa parte.

LOS LECTORES COMO DUEÑOS DEL PERIÓDICO

Los socios que pagan por un periódico que es gratis, evidentemente se consideran, con razón, dueños del periódico. Son mucho más exigentes que un lector normal.

El nivel de relación con los lectores que tenía en el blog escolar.net era enorme. Participaba en los hilos de comentarios, les respondía personalmente, explicaba cosas, matizaba cosas, corregía errores gracias a ellos. Ese aprendizaje lo descubrí ahí y luego me di cuenta de que era fundamental en nuestro trabajo, que los periodistas no podíamos ignorar que el lector nos habla. Hasta ahora lo ignorábamos porque no nos hablaba, no tenía manera de comunicarse, muy rara vez. En el blog yo aprendí que eso no era verdad. Que en internet el lector te habla y como el lector te habla lo educado es responderle.

Nosotros estamos pidiendo dinero a la gente y me parece lo mínimo explicarle a la gente cómo lo gastas y publicar regularmente las cuentas anuales y detalles sobre los sueldos de la redacción. O lo que nos gastamos en colaboradores y las tarifas, sobretodo si hemos dado beneficios o pérdidas. Todas esas explicaciones los lectores las valoran mucho. Porque además es coherente. Lo que no es coherente es que medios que piden transparencia para las empresas, no la apliquen en su casa y que sean opacas.

En la primera presentación de eldiario.es un socio me preguntó: «Bueno, ¿y cuántos harían falta para que no hiciese falta más dinero?» Y yo dije: «Ya con diez mil estaríamos completos». Jajaja. No me podía imaginar que llegaríamos a veinte mil. Este año esperamos llegar a los 25 mil y es probable que lo consigamos, al ritmo que vamos.

Esta infografía se creó utilizando Canva.com.

CALIDAD LABORAL

Nosotros empezamos siendo un periódico que pagaba fatal. Fatal para todos, también para el director. Cuando arrancamos el periódico yo ganaba menos que en mis años de director adjunto en La voz de Almería, ocho, diez años antes. Siempre pacté con todos mis compañeros de la redacción que si iba bien para el periódico, iba bien para todos. Y así ha sido. Los sueldos en la redacción se han duplicado prácticamente en los últimos cinco años.

Tenemos prácticas laborales apostando por un empleo de calidad. Los contratos son todos indefinidos, salvo los que tenemos de jóvenes en formación. De los becarios que empiezan con nosotros con prácticas de la universidad, uno de cada tres se acaba quedando dentro del equipo de redacción. Se ha convertido en un sitio donde la gente quiere venir a trabajar.

Somos capaces, además, de algo que yo nunca pensé que se daría en una redacción: tener horarios razonables. A diferencia de lo que ocurre en papel, donde la producción industrial y la composición de las páginas obligaba a horarios larguísimos por la noche, aquí estamos consiguiendo que la gente salga con tiempo para ir al cine. Eso es fantástico.

EL FUTURO Y LA MÚSICA

En España, y creo que en todo el mundo, más tarde o más temprano vamos a acabar en una batalla entre los nuevos medios digitales puros y las viejas marcas del papel, que convergen en una liga que va a ser única, que es la del periodismo escrito. Va a ser independiente si vienes del papel o de la web. Y ahí yo creo que van a ganar marcas del papel capaz de transformarse. Veo con mucha atención lo que está haciendo The Guardian, el Washington Post, y también marcas digitales que desde cero, y sin el bagaje de una gran cabecera en papel pero también sin el lastre de una gran empresa de papel, van a ser capaces de competir en esa liga. Nosotros ya somos uno de los diez periódicos más importantes de España.

He tenido varios grupos. El más famoso fue Meteosat, tuvimos varios discos, hay un montón de videos en Youtube. Sigo haciendo música, más por hobby que por otra cosa. Era bastante malo como músico. Se me da mejor el periodismo, creo, jajaja.

Yo viví ahí una reconversión que fue pionera. Más que una reconversión, una demolición, de una industria tradicional que parecía inmortal —la del disco—, que se murió delante de mis ojos. Yo estaba en Universal cuando nace Napster, y vi cómo se hundía Universal. Sigue existiendo, pero siendo una sombra de lo que fue. Y aquello lo viví en primera persona.

Me llamó la atención un discurso que luego me he encontrado en todos los sectores sometidos a una reconversión digital: «Esto no es tanto, es una moda pasajera, lo que importa es el buen análisis, el buen producto, los buenos discos». Mentira. Te van a derrumbar y no te vas a dar cuenta. Y les pasó a las discográficas, luego le pasó a los periódicos, dentro de nada les pasará a las televisiones, que todavía no se han enterado que también va con ellas. Y le pasará a cualquier industria donde la tecnología lo pueda cambiar completamente. Esa suficiencia de los grandes directivos de las discográficas es la misma que me encontré después en el papel.

«EL PERIODISMO SIRVE PARA PEDIR CUENTAS AL PODER»

Discurso de Ignacio Escolar pronunciado el miércoles 26 de abril de 2017 durante la ceremonia del entrega del Premio Periodismo de Excelencia 2016 que entrega la Escuela de Periodismo de la Universidad Alberto Hurtado, en Chile.

La inteligencia de Buzzfeed: convertir su modelo en una agencia de publicidad basada en contenidos. Imagen: Tech in Asia (cc).

Hace 5 años la crisis de los medios anotaba uno más de sus interminables hitos: el NYT se convertía en la empresa de menor valor en el índice S&P 500 en Wall Street. La noticia era importante, porque frente a los fríos apostadores de la bolsa el diario más importante del mundo, que además estaba dando pasos para sobrevivir a la marea digital sin perder su prestigio, ya no tenía valor para los inversionistas.

Claro, después vendrían noticias como la venta del Washington Post en US$250 millones, cuatro veces menos que Instagram y Tumblr, y muchas otras ecuaciones masoquistas para dejar más claro que esta industria, así tal cual se conoce, no sobreviviría.

La razón es simple. Con la web se ha producido un desplazamiento continuo del valor neto que los medios reciben por publicidad hacia los anunciantes. Básicamente el periodismo se quedó sin subsidio, lo que sostenía su valor para el mercado. Sin encontrar nada que lo reemplace.

En esta búsqueda, es la confusión y la falta de autocrítica lo que ha predominado. Pero a estas alturas hay cosas que se ven con mayor claridad. Algunas más complejas de asimilar para una industria que fue dominante e impuso (y se protegió) sus códigos.

1. EL CONTENIDO NO ES EL REY

La mitología y especialmente la autoestima llevó a los medios a aferrarse a una frase de esperanza: “el contenido es el rey”. Dicho de otra forma, el contenido es el valor.

Pero nuevamente la realidad fue más dura: las personas no pagan por contenido; en móviles —para donde se mueve todo— hay menos interés por las noticias que en el escritorio; la gente va a buscar —o simplemente encuentra— las noticias en las redes sociales; y sólo los contenidos financieros llevan a los millennials, por ejemplo, a los sitios tradicionales.

La publicidad, que aún mueve los ejes de los medios, deja los medios aceleradamente: los displays pagan menos por CPM, con el aumento de usos de los móviles el home es un hogar nada de rentable —sitios nativos como Quartz sólo tienen un 6% de tráfico en su web— y los smartphones son un escenario aún más duro para los medios. Si en desktop Facebook, Google y Twitter y otros suman 52% de los ingresos por publicidad digital, en móviles llegan al 64% y creciendo.

De acuerdo al State of the News Media 2015, cinco empresas concentran casi la mitad de los ingresos por publicidad: Facebook, Google, Yahoo, AOL y Microsoft. Fuente: Pew Research Center.

La depreciación del contenido de calidad tiene muchas causas. Una es su fácil agregación. En su libro Flat Earth News, Nick Davies muestra que el 80% de las notas de prensa de calidad de Gran Bretaña no eran originales y que sólo el 12% fueron generadas por los periodistas.

La segunda causa es que producirlo tiene un alto costo. En su carta de despedida, el CEO de Circa, probablemente la mejor aplicación de noticias que se ha desarrollado, lo dice con claridad. «Producir noticias de alta calidad puede ser un esfuerzo costoso”. Y sin modelo viene la desaparición.

La separación iglesia estado siempre ha sido uno de los resguardo que el contenido tuvo para no mezclarse con el negocio publicitario. Los periodistas deberán buscar otra forma de proteger la credibilidad y el prestigio, pero no como guardianes de esa cláusula.

2. LA SONRISA DEL DELFÍN

Cuando comenzó el deterioro económico de ACER y sus acciones se desplomaron, se hizo famosa la curva de la sonrisa. Ésta graficaba las posiciones de valor en la industria tecnológica. Los fabricantes de PCs aparecían en la parte inferior de la curva, la de menor valor. Mientras patentes y tecnología, por un lado, y servicios de marca, por otro, estaban en los extremos más atractivos para los inversionistas. El gran problema de ACER era que hacía lo mismo que los otros fabricantes.

Al igual que la sonrisa del delfín (que sólo es parte de su anatomía y no refleja sus emociones) los medios ocupan la misma deteriorada posición que ACER.

La curva de la sonrisa. Fuente: Stratechery

Una de las grandes paradojas de los medios hoy en día es que las perspectivas financieras se correlacionan inversamente a su mercado objetivo. Es decir, sus operaciones digitales pueden sumar millones de visitas a sus sitios y estar en muchas partes del mundo. Pero ese hecho no determina hoy el valor. EL NYT tiene 60 millones de visitantes únicos. Netflix, 53 millones. Pero todos suscriptores.

3. EL ATAJO NO TIENE SALIDA

Lamentablemente el camino de salida (¿escape?), que es la web, ha sido minado por los mismos ejecutivos de los medios y, peor aún, por muchos periodistas.

Sin mayor inversión en tecnología, sin redacciones musculosas (no en número, en capacidades) y sin un plan real y a largo plazo, los medios tradicionales han terminado presos de la brevedad de los números y la simpleza. Viven amarrados a bonos de fin de año, más que a proyectos sustentables.

La noticia como “valor atómico de la información” está en cuestión, tanto en su significado como en lo que representa. “Está hoy más determinada por los requerimientos de los eventos y de las audiencias que las consumen y no por una estructura que controle los pasos del proceso”, dice Emily Bell sobre cómo se comporta hoy el ecosistema de medios digitales.

Es decir: ante la abundancia de información, los medios publican más; ante el caos informativo, menos filtros; ante la relevancia de Facebook, muchos post; ante la distracción de la audiencia, el abuso del adjetivo (pobres adjetivos); ante la caída del negocio, el tráfico. El tráfico se ha transformado en una trampa. Alcanzarlo es símbolo de un éxito, pero en la mayoría de los casos es sólo una ilusión.

Por eso es tan inteligente lo que hizo Buzzfeed al convertir su modelo en una agencia de publicidad basada en contenidos, como bien lo define el editor de The Economist, Tom Standage.

No importa si los medios son expertos en contenido: el desplome dejó en evidencia que el negocio de los medios nunca fue el periodismo, fue la publicidad.

4. FOLLOW THE MONEY

Para Clay Shirky lo que define el valor asociado al periodismo es la influencia, el capital simbólico, la continuidad, el margen de maniobra.

Bajo esa premisa los casos Penta, SQM, Corpesca, etc. han dado la oportunidad para que los medios digitales nativos compitan a la par con los medios tradicionales y sus versiones web. Muchos sumaron valor a su marca. Hubo una idea de generar influencia y capital simbólico, pero sin continuidad ni estrategia de valor futuro. Como estos temas no generan el tráfico necesario de corto plazo que exigen los ejecutivos, a las notas duras se sumaron necesariamente virales y notas recogidas y distribuidas por todos los medios. Y se copió técnicas “exitosas”: memes sin edición, escándalos irrelevantes de redes sociales, mucha caricatura y abundante click bait sobre cualquier tema que despierte la curiosidad del lector masivo.

¿Es posible decir dónde está el valor hoy para los medios? Complejo. Pero ya sabemos que el valor no sólo está en generar y distribuir con eficiencia el contenido. Está en la sustentabilidad del modelo que se defina.

Sin continuidad, la volatilidad de la web se hace más evidente. Nadie sabe qué medio golpeó, quién fue el primero, quién apostó con contenido de calidad. Un golpe en un río de noticias requiere una estrategia.

La continuidad no asegura supervivencia, pero la coherencia mantiene en pie.

¿Es posible decir dónde está el valor hoy para los medios?

Complejo. Pero ya sabemos que el valor no sólo está en generar y distribuir con eficiencia el contenido. Está en la sustentabilidad del modelo que se defina.

El valor está en la profundidad. En el diseño. Es decir, en el tipo de contenido, en la redacción que lo producirá, en la tecnología que lo sustentará, en la experiencia de usuarios, en los datos que podamos recoger y en la inteligencia que le apliquemos, en la automatización de los procesos, y en el modelo que lo alimente. Circa, un proyecto envidiable desde el punto de vista de la tecnología, el diseño y el contenido, debió cerrar. Porque no tenía un modelo económico que lo subsidiara.

Hoy queremos (estamos obligados) a estar en Facebook Instant, en Apple News, en el Discover de Snapchat, en Youtube y poder experimentar en el nuevo NewsLab de Google. Porque lo poco que uno sabe es que el negocio de la publicidad —que sigue a los usuarios— se está moviendo hacia allá. Y hay que seguirlo. Y buscar el valor.

Esta es la premisa de Chartbeat. La compañía fundada por Tony Haile cree que publicidad aún puede ser un factor de supervivencia para el contenido de calidad, y que los clicks y pages views (como medida) mezclan salchichas con productos más elaborados. Chartbeat ha estado trabajando para lograr que el tiempo de permanencia sea una herramienta de medición más relevante para los avisadores, mejor que las impresiones. Es decir, medir la atención y no el click. Con el Financial Times firmaron un acuerdo para trabajar sobre la medida CPH. Aún en pañales (o menos incluso), esta medida podría darle un respiro a los creadores de valor.

Pero nada de esto será suficiente sin un diseño modelado a los ingresos.

El valor está en la eficiencia. Esto es clave para que los periodistas —en general escaso en los medios digitales— puedan trabajar con coherencia. Automatizar procedimientos, CMS eficientes (SEO, adaptabilidad, seguridad, usabilidad, extensiones, optimización, móvil) y proyectos.

Como escribe Felix Salmon, todo lo que podemos decir es que “el valor radica en alguna confluencia vaga entre el producto y la marca y una mejora constante de la tecnología”. Eso no significa renunciar, pero si cambiar algunos paradigmas.

En revista Intemperie apareció un artículo donde se revisa la crisis por la que atraviesa La Red, sobre todo tras el cierre (nuevamente) de su departamento de prensa.

Haciendo mención aparte de la solidaridad con los profesionales que perdieron sus empleos, para ser franco no me gustan los análisis simplistas como este, que dejan fuera muchos factores y reparten la culpa del cierre de un programa de televisión entre la supuesta idiotez del público y la avaricia de los empresarios.

Repasemos cuatro hechos fundamentales:

1) Los medios son empresas y se deben financiar. Mientras no tengamos una BBC costeada con dineros públicos, los contenidos deben «complacer» al público para atraer auspiciadores o la cosa no funciona. Triste, pero cierto.

2) Hora 20 era un programa interesante pero no podía lidiar con un noticiero porque se centraba en el análisis. Cuando lo veía quedaba muy bien informado de 2 ó 3 temas, pero con la sensación de que me perdía cosas. Imagino un local donde te ofrecen cazuela a la hora del desayuno. Tu plato puede ser muy bueno, pero lo siento, no es lo que estoy buscando.

Sobre Vigilantes no haré mayores comentarios ya que Nicolás Copano sostuvo una fuerte controversia hacia uno de mis jefes directos hace algunos unos días, por lo que se podría interpretar como una defensa corporativa. Sólo diré que —con toda sinceridad— creo que su programa estaba sobrevalorado y nunca me agradó.

El periodista estadounidense David Lawrence ya lo había dicho a mediados del siglo XX: no es que el público no tenga tiempo de leer los periódicos, para lo que no tiene tiempo es para leer lo que le ofrecemos.

Por cierto, dejemos de creer eso de que llegar a ser “Trending Topic” (TT) en Twitter es sinónimo de éxito análogo a conquistar el People Meter. La realidad es que no significa nada porque las instancias en que estos se producen son muy relativas. Por ejemplo, durante los programas de ADN regalan un par de poleras de la Selección y se vuelven TT por un rato. Así de simple.

3) No es que el público sea idiota por no querer ver un programa de análisis de actualidad (bueno, sí, un poco, a veces). Lo que sucede es que las audiencias están muy fragmentadas. En los 80 podías tener un programa como «Almorzando en el 13» con un grupo de cabezas parlantes charlando de un tema y confiar en que, efectivamente, iba a ser visto porque a la gente no le quedaba otra.

Hoy, quienes quieren análisis no sólo van a internet, sino que ven los programas cuando ellos quieren, leen los textos o revistas alternativas (como la misma del artículo citado). Un reciente estudio de Deloitte en EE. UU. detectó que las redes sociales y la TV están prácticamente empatadas con un 28%—26% en cuanto a dónde buscan los jóvenes información. El mercado televisivo para el análisis de contingencia hoy es MUY reducido.

Dicho de otra forma, ¿se han fijado que ya prácticamente no existen revistas impresas de informática? ¿Es que a la gente ya no le interesa leer de informática? Al contrario, lo que pasa es que esas personas tienen acceso a internet y buscan ahí sus contenidos. Fragmentación de audiencias.

4) Estamos en un periodo difícil de transición de la era analógica a la digital donde vamos a tener como resultado muchas especies extintas. En el mismo artículo de La Tercera que citan las autoras, se llamaba la atención sobre el buen trabajo que La Red estaba haciendo en redes sociales y YouTube con sus contenidos, pero no sabía cómo monetizarlos. No los culpo porque es difícil: hacer TV competitiva es intrínsecamente caro, mientras que el avisaje digital si bien crece año a año, tiene un valor demasiado bajo todavía, sobre todo por culpa de las redes internacionales de Google y Facebook. Entonces tienes un producto caro de fabricar por el que obtienes muy poco retorno monetario. Claro que tendrás números rojos.

Finalmente, el periodista estadounidense David Lawrence ya lo había dicho a mediados del siglo XX: no es que el público no tenga tiempo de leer los periódicos, para lo que no tiene tiempo es para leer lo que le ofrecemos.

Cuando un producto falla dejemos de culpar a los demás y revisemos qué estuvo mal en nuestra fórmula. En medios, los contenidos son cubos de Rubik que debes girar hasta dar con la combinación correcta, aun cuando no nos gusten del todo los colores que obtengamos.

Mediante un hecho esencial enviado a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), la junta directiva de La Nación informó la realización de una junta extraordinaria de accionistas para el próximo 24 de septiembre con el objetivo de finiquitar, de forma anticipada, la Empresa Periodística La Nación, decretando así el cierre definitivo del medio de comunicación y el finiquito de los 130 trabajadores que prestan servicios.

El documento, firmado por el Gerente General de La Nación, Francisco Feres, señala que en la reunión, además de votar el cierre de la empresa de 95 años, y que actualmente publica solo a través de internet, se pedirá la conformación “de una comisión liquidadora compuesta por siete miembros, integrada por los actuales siete directores”.

Tras conocerse la noticia, la dirigente del sindicato, Nancy Arancibia, señaló en entrevista a Emol que no conocen muchos detalles de la situación. “Hay que esperar la realización de esa junta de accionistas para saber qué ocurrirá con el sitio web”, agregó. Para Arancibia, de todas maneras, la comunicación enviada a la SVS implica que “el Estado de Chile y este Gobierno, han decidido terminar con la empresa periodística de La Nación”.

En horas de la tarde, el Sindicato Nº 3 Área Periodística Diario La Nación comunicó en su blog que el cierre es “el golpe definitivo al intento de constituirnos como medio de comunicación público, al servicio de todos los chilenos y chilenas, en los hechos, con cobertura plural y seria y no con discursos y estrategias”.

El sindicato también criticó las palabras del Presidente Sebastián Piñera, quien en la cena anual de la Asociación Nacional de la Prensa (ANP), realizada a comienzos de junio de 2012, señaló que La Nación “se ha transformado en un diario al servicio de todos los chilenos”.

El comunicado de los trabajadores del medio también informa que “sin proyecto, sin decisión estratégica sobre el medio, han sido los profesionales de su equipo periodístico quienes han sostenido el medio con dedicación y trabajo”, concluyendo el texto que “una vez más, las personas comunes y corrientes, los ciudadanos, quedamos fuera de esta repartija de poder y recursos, esta vez diezmando un medio de comunicación histórico” que “en sus largos años, tuvo y tiene la oportunidad de aportar a una sociedad carente de medios plurales y diverso”.

HECHO ESENCIAL

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Dirección, Producción y Montaje: Charlie Nelson Moreno
Guión: Charlie Nelson Moreno y José Ignacio Chaparro
Fotografía: Charlie Nelson Moreno y Rubén Esperanza
Narración e Interpretación: José Ignacio Chaparro
Coloring y Audio Operador: Andrés Scarioni

Macarena Lescornez vivió diez años en España y trabajó como corresponsal de distintos medios | Foto: Patricio Contreras

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Un dínamo, dice la RAE, es una “máquina destinada a transformar la energía mecánica en energía eléctrica”. Si uno reemplazara “mecánica” por “analógica”, “eléctrica” por “digital”, y lo aplicara al trabajo periodístico, la etimología de El Dínamo, el medio de comunicación financiado principalmente por Giro País, adquiere un sentido ad hoc con las inmensas posibilidades de creación que provee la web.

El Dínamo es dirigido por Macarena Lescornez (@macalescornez) y comenzó en noviembre de 2010. En este periodo el medio ha convocado a un grupo variado de columnistas, ha hecho un uso sistemático de redes sociales para difundir sus contenidos (en Facebook tienen más de 1.500 seguidores, mientras que en Twitter llegan casi a los 9 mil) y también lanzó una comentada campaña a favor del medio ambiente que llamaba a preferir medios digitales antes que los periódicos de papel.

Lescornez es periodista de la Universidad Católica y máster en relaciones internacionales de la Universidad Complutense. Se ha desempeñado en La Hora, The Miami Herald y La Tercera. Vivió diez años en España y trabajó como corresponsal de El Mercurio, radio Concierto y Canal 13. En 2010 volvió a nuestro país, hoy conduce “Efecto invernadero” en radio Duna y también realiza análisis de actualidad para CNN Chile.

Es la primera vez que dirige un proyecto de esta envergadura. “He tenido la suerte de que la gente que financia el medio ha tenido respeto hacia el equipo periodístico, hacia quienes hemos creado El Dínamo, hacía quienes lo hemos delineado. Es un placer trabajar así. Creo que ha sido de las épocas de aprendizaje más intensas de mi vida”.

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MEDIOS DIGITALES: “ES ESTAR DESNUDO EN LA PLAZA PÚBLICA”

—¿Cómo ha sido el feedback con los lectores de El Dínamo?
Lo que te permite el digital es que tienes un people meter constante; yo al minuto sé qué cosas se están leyendo y qué cosas no. El lector te comenta lo que publicaste, te lo raya, te dice que eres el peor periodista del planeta, si le gusta rara vez lo dice. Es estar desnudo en la plaza pública. La gente entra a tu sitio por las partes más insospechadas, puedes entrar directamente a una sección y no te enteraste qué había en la portada de El Dínamo. Eso supone un desafío enorme.

—Pero esta situación puede generar una tentación por satisfacer al lector.
Claro que sí, pero yo postulo la pregunta al revés. ¿Y es mala esa tentación? Ese es uno de los grandes debates del periodismo. Nosotros estamos acostumbrados a que ese debate se dé en la tele. Uno tiene la tentación de pensar que la gente no entiende lo que quiere o no sabe o son niños a los cuales nosotros, los iluminados de los medios, tenemos que decirles: “Mire, esto es el mundo, así tiene que pensar”. Hacer los medios de espaldas a las audiencias es un error enorme; hacerlos solamente pendientes de la audiencia tampoco creo que sea el camino. El término medio está en la conversación constante que tiene que haber entre el medio y el público.

—¿Y en lo digital es donde mejor se da esa conversación?
Yo creo que sí. Esa conversación la puedes tener en directo. Yo puedo poner en un artículo “dígame cuál es la solución para lo que planteo” y al segundo una persona me contesta. A raíz de esa respuesta puedo enriquecer mi artículo. Lo digital lo permite; el papel no, es cerrado, finito. No hay que vivir de espaldas al público, ni solamente mirando al público: hay que vivir conversando. Esa creo que es la clave. Y una cosa es pontificar desde la academia y otra cosa es cuando estás metido en el ajo y tienes que sacar un medio todos los días.

—¿Por qué crees que se da esa divergencia?
Se da en cualquier disciplina. Un doctor dice: “Una cosa es lo que me enseñaron en la universidad y otra es cuando estoy operando en la posta pública”. Uno debería pensar que el periodismo, por ser muy práctico, no debería ser una carrera de pizarrón. Es una carrera de grabadora. En la escuela te pueden haber enseñado mil veces lo que era una hora de cierre, pero tú no sabes lo que es hasta que la vives en una redacción, y tienes un editor gritándote o las fuentes se te caen. Las horas de cierre no se enseñan en la universidad; las horas de cierre se viven. Nosotros las vivimos a cada hora, cada vez que subimos una nota.

—¿Y eso no es muy desgastante?
Sí, es desgastante pero también motivante. Es lo que a los periodistas nos gusta. Sí, desgasta, pero no es más desgastante que otras profesiones. No hacemos nada muy…

—No somos mártires.
No, para nada. Lo que hacemos está en vitrina todo el día. Mi familia sabe exactamente lo que estoy haciendo: les basta abrir el sitio y ver los temas que estamos tratando. A ver si todas las profesiones tuvieran ese nivel de exposición cuántos pasarían el test de la blancura. No lo sé.

—¿Es autocrítico el periodismo en Chile?
Hubo una época en que había una defensa a ultranza hasta tonteras como que el de al lado sacaba algo y jamás lo ibas a citar. Había unas prácticas absolutamente estúpidas. Quiero pensar que mucho de eso ha ido mutando. Precisamente porque tenemos un trabajo expuesto, tendemos a aceptar menos la crítica. También nos cuesta que gente de fuera de la profesión opine. Pero creo que en Chile hay personas y lugares donde se está haciendo excelente periodismo, hay excelentes periodistas en este país. Es importante no ser como fue en la Concertación, con los autoflagelantes y los autocomplacientes. Como en todo hay que ser moderados.

[tab:Tercera parte]

“TODO PERIODISTA SABE LO QUE ES EL BUEN PERIODISMO”

—¿Con qué expectativas comenzaron y qué análisis pueden sacar de esas expectativas?
Salimos en una época complicada, justo antes del verano. El primer objetivo era lograr que El Dínamo estuviera en la red cada mañana y que funcionara como un medio digital. Eso lo hemos cumplido. El otro objetivo era más bien interno: lograr un afiatamiento del equipo que permitiera que este primer objetivo se lograra. Es muy diferente cuando tienes que armar todo: desde el lugar físico donde está tu empresa hasta la contratación de un equipo que nunca ha trabajo junto, y que no había trabajado en medios digitales. Y bueno, también está el objetivo de intentar crear “marca” de manera muy incipiente. Somos un embrión de proyecto.

—¿Cómo definirías la línea editorial de El Dínamo?
Es un medio liberal, hijo del Chile del siglo XXI, pluralista. Una de nuestras características es la diversidad de nuestros columnistas; tenemos gente de todo el abanico político, pero no solamente del abanico político sino que en cuento a intereses, edades. Cuando estábamos haciendo el medio, mucha gente me dijo que era una locura, que cómo al lado de un Fernando Barros, un abogado conocido, de tendencia conservadora, vas a poner a un joven que te escribe de videojuegos. Eso es el Chile del siglo XXI, y el que no entienda la diversidad de este Chile se va a quedar atrás. La desconexión que ha habido entre los medios y la gente es porque los medios tratan de imponer una manera de ver el mundo.

—¿Cuáles son los estándares periodísticos que promueve El Dínamo?
Buen periodismo.

—¿Y cómo definirías un buen periodismo?
Una buena labor de reporteo, de uso de fuentes calificadas, contrastar información, y después, al momento de procesar esa información, ser lo más rigurosos posible, pero también lo más claros de cara al lector. El buen periodismo da igual el soporte; todo periodista sabe lo que es el buen periodismo, o tratamos de tender a ello. Otra cosa es que por equis circunstancias nos falle. Esto es como cuando le preguntan a un chef cómo se hace un buen pedazo de carne: todos saben. Ahora, que te quede bien el plato es otro cuento.

—¿Crees que han logrado incorporar algunos temas en la agenda?
Sí, hay algunos temas que hemos logrado sacarlos, levantarlos, mantenerlos. Lo hemos logrado acorde con la juventud del medio y lo poco que llevamos. En tres meses lograr influencia o notoriedad, que para muchos medios ha tardado años de años, es un poco iluso. Sí creo que por lo menos estamos dando cuenta de la identidad; la gente va conociendo como somos. Eso es parte importante del proyecto.

[tab:Cuarta parte]

MUROS DE PAGO: “ESTAMOS A LA ESPERA DE EL MERCURIO”

—¿Cómo observas el mercado de medios en Chile en relación a lo digital?
Lo digital le está imponiendo un desafío al periodismo enorme. Los periodistas que hemos crecido en la era analógica, del papel, hemos tenido que cambiar muchas estructuras de trabajo, formas de pensar, para poder entrar a lo digital. Hay gente reaccionaria al cambio; hay otros que son muy permeables. Los periodistas estamos todavía tratando de entender esto y saber cómo nos subimos a este carro y qué beneficios nos trae. No hay que perder la perspectiva de que los medios son empresas, y debes sobrevivir y necesitas ingresos. Estamos viendo cómo estrujar este nuevo mundo.

—¿En El Dínamo se planteó la posibilidad de adoptar un modelo de pago?
Nunca nos hemos planteado nada de eso, por el momento. Quizás hablo contigo en dos años y te estoy contando cómo es el nuevo muro de pago de El Dínamo. Son experiencias que están en pañales en el mundo. Para algunos medios ha supuesto una baja de lectoría enorme y no se sabe hasta qué punto eso se está compensando con los ingresos. Estamos todos a la espera de cómo le sale a El Mercurio la experiencia. Eso te indica el nivel de incertidumbre en torno a este mercado, en el cual la cantidad de palos de ciego que se están pegando son enormes, pero las ganas de dar el palo definitivo también son muy grandes. Estamos todos probando llaves en distintas cerraduras. No sé si va por los muros de pago, pero tampoco me arriesgo a hacer una afirmación categórica.

[tab:END]

El 12 de noviembre el presidente del directorio de La Nación (LN), Daniel Platovosky convocó a una reunión con la junta de accionistas. En la oportunidad, estuvieron presentes todos losque tenían algún tipo de participación en la empresa La Nación S.A, incluso el sindicato N°1 del medio. Dicho día se anunció lo que se venía reiterando hace meses: el cierre definitivo de la edición en papel

Ayer miércoles la situación tuvo un nuevo giro, cuando el abogado Aníbal Palma, en representación del sindicato N°1 del medio, interpuso un recurso con el objetivo de designar un juez árbitro para impugnar la decisión de la junta de accionistas. El objetivo será determinar si se cometieron irregularidades y con ello se dirima sobre la legalidad de la decisión de cerrar el diario. Palma sostiene que se han vulnerado disposiciones de la Ley 18.046, sobre sociedades anónimas que, a su juicio, impedían al presidente del directorio, Daniel Platovsky, citar a una junta de accionistas para decidir el cierre de la edición en papel. En definitiva, dicha decisión debió haber sido tomada por el directorio y no por los accionistas.

En esta línea, a juicio de Palma, se habría vulnerado el artículo 47 del estatuto de la empresa que establece la figura de arbitraje entre “la sociedad y algún accionista sobre la aplicación e interpretación de estos estatutos”.

Al respecto, el presidente del Colegio de Periodistas, Marcelo Castillo, denunció que “el cierre de La Nación es una decisión del gobierno de Sebastián Piñera que atenta contra la libertad de expresión y que aumentan dramáticamente la concentración de medios en manos de dos empresas”.

por Javier García*

Adiós al papel. Así se resumen las declaraciones de Daniel Platovsky, presidente del directorio de La Nación, donde anunciaba el nuevo proyecto que emprenderá el periódico fundado por Eleodoro Yáñez, dejando atrás 93 años de circulación en forma normal. Pese a que la fecha de cierre no está definida, es inminente su desaparición en las calles, pues el mismo presidente del diario aseguró que el directorio se reunirá a fines de octubre para determinar “el último día”.

Sin embargo, esto no significa la desaparición del diario. La Nación seguirá funcionando en su sitio web www.lanacion.cl, concentrando, así, todos sus esfuerzos en el medio electrónico. Platovsky afirmó que si existen “trabajadores que se puedan reciclar hacia el diario electrónico, lo vamos a hacer”.

Por otra parte, los dichos del presidente del diario lo han hecho merecedor de una serie de críticas. Entre ellas, las de Nancy Arancibia, presidenta del Sindicato del área periodística, quien repudió la falta de una información oficial dirigida a los trabajadores del medio.

{*Estudiante de primer año, Escuela de Periodismo UAH}