Entrevistas

Ismael Nafría: “Está muy claro que el conjunto de medios no se va a poder sostener sólo con la publicidad”

Por ~ Publicado el 20 junio 2018

En abril de 2017 publicó “La reinvención de The New York Times”, una contundente investigación sobre cómo la llamada Dama Gris del periodismo ha sorteado, con aciertos y algunas zozobras, la transición desde el mundo analógico al digital. Un año después, con miles de kilómetros de viajes, varias conferencias en el cuerpo y muchas preguntas de otros medios en todo el mundo, Ismael Nafría sigue convencido de algo: no hay futuro para el periodismo sin una preocupación genuina por la audiencia.

Ismael Nafría visitó Chile a principios de junio de 2018 para participar de la III Cumbre del Periodismo organizada por la Universidad del Desarrollo. Foto: Patricio Contreras

Ismael Nafría visitó Chile a principios de junio de 2018 para participar de la III Cumbre del Periodismo organizada por la Universidad del Desarrollo. Foto: Patricio Contreras

—”La reinvención de The New York Times” es un libro de casi quinientas páginas, que analiza más de dos décadas de transformación digital del medio y, además, pone foco en muchas de sus áreas de trabajo. Puntualmente, ¿cuáles fueron los principales insumos que utilizaste para la investigación?
La mayor parte es del propio The New York Times Company. En la parte corporativa ellos explican un montón de cosas. No sé de ningún otro medio —porque sigo a muchos— que dé tanta información. La parte de información del negocio, que es lo que se comunica a bolsa, también es una fuente interesante. Ahí a veces hay letra pequeña que mucha gente no lee y hay pequeños detalles que son muy reveladores. Una fuente de información actual muy buena es el Times Insider. Ahí te cuentan mil cosas de cómo van trabajando. Fuera del New York Times también hay varias fuentes que analizan o que tratan muy bien este tema. El Nieman Lab de repente publica cosas muy interesantes, en Poynter también.

—¿Cuál es tu conclusión sobre esa apertura o transparencia del NYT? En la industria de medios no es la norma.
No es la norma, claramente. Hay algún medio que sí informa un poquitín de lo que va haciendo, pero yo no he encontrado nada con esta amplitud, con este grado de apertura. Eso en realidad forma parte bastante de este deseo [del NYT] de transformarse y de cambiar. Contar las cosas es la mejor manera de que todo el mundo lo sepa, tanto internamente como fuera. Me parece una muy buena estrategia. Está claro que no lo van a contar absolutamente todo. A veces he pensado: si quisiera hacer otro libro de otro medio, tendría que utilizar una estrategia distinta, porque no tendría tantísima información. Incluso, cómo el NYT informa de cosas del propio NYT es bastante espectacular.

—Hablar de su propio quehacer también se convierte en un ejercicio periodístico innovador.
Totalmente. Y yo creo que es un caso de transparencia. En momentos duros no se han cortado a la hora de informar. E incluso en momentos de protestas internas que ha habido con algunas decisiones, lo han explicado con una transparencia realmente admirable.

—Haré una asociación antojadiza: en tu libro la palabra “Publicidad” aparece 185 veces, mientras que la palabra “usuario” o “usuarios” aparece 334 veces. ¿Es un reflejo del estado de las cosas?
Yo no había hecho ese cálculo. Y me alegra que sea así porque claramente el usuario ha sustituido o ha ocupado el puesto que antes ocupaba la publicidad. Es una de las grandes conclusiones que extraje del libro. La primera creo que sería la apuesta por el periodismo de calidad, sin titubear en ningún momento. Y la segunda es claramente este trasvase de un mundo de negocio enfocado a la publicidad —porque era la principal vía de ingresos— a una estrategia totalmente centrada en captar al usuario, en ganarlo, en profundizar el engagement. Cada año que pasa eso es más evidente. Los números reflejan eso. En el último trimestre el NYT tuvo de los usuarios el 63 por ciento de los ingresos, y de la publicidad el 30 o 29 coma algo por ciento. Ya es más del doble de los usuarios.

—Al leer el libro uno se impresiona de la amplitud de cosas que hace el NYT. No es solamente un periódico; es un pulpo con muchos tentáculos. ¿Qué cosa te sorprendió o te pareció improbable encontrar en una estructura así?
Quizás uno de los cambios más relevantes que ha habido en su trayectoria es el hecho de centrar toda la actividad de la compañía en el New York Times y deshacerse del resto. Y una vez centrada la actividad en el NYT, la capacidad de generar nuevos productos digitales con mucha agilidad y sin miedo a que si un producto no funciona, se cierra o se cambia, sin que eso sea un drama enorme. Pongo un caso concreto. Cuando inventaron la aplicación NYT Now, una aplicación reducida de la aplicación general, se hizo de pago, a un precio más reducido, con innovaciones muy interesantes. ¿Qué pasó? Esa aplicación funcionaba muy bien para los usuarios pero no era un buen generador de suscripciones y de negocio. Decidieron cerrarla. Pero antes de cerrarla tomaron todo lo bueno que habían aprendido y lo sumaron a la aplicación general. Esa es una de las lecciones más interesantes: hay que tener agilidad para poder crear cosas nuevas y, al mismo tiempo, agilidad para que, si ves que algo no va por la línea que esperabas, tener capacidad de cambiarlo.

—De toda la historia que revisaste, especialmente de las últimas dos décadas, ¿cuál crees que fue el momento más crítico en el que estuvo en duda la viabilidad del NYT?
El momento más crítico —no solo para el NYT, para toda la industria periodística— fue el periodo de la crisis financiera internacional, que coincidió además con la caída de los ingresos publicitarios como jamás se había visto. Estamos hablando del año 2007, 2008. Ese es un momento realmente complicado, difícil, donde toda la industria se vio sacudida por un terremoto horroroso. En ese momento [el NYT] consigue una ayuda financiera y consigue estabilizar la situación sin perder los elementos esenciales: seguir haciendo un buen periodismo. Ese es el momento más potente. Eso acaba, simbólicamente si quieres, cuando el 2011 lanza las suscripciones digitales. Desde entonces los resultados se estabilizan y el 2017 tienen un crecimiento relevante del 7,7 por ciento de ingresos totales.

—¿Crees que hablar de la reinvención del NYT es, ahora, hablar de un proceso permanente?
Sin duda. Además, lo notas en todos los discursos, en todos los mensajes. En el documento de 2015, “Our path forward”, dicen: “Nuestro futuro está basado en los smartphones”. Y como ya están habituados a ir cambiando previamente, pues entienden que no va a ser tan complicado adaptarse a los smartphones y a lo que venga en el futuro. Este proceso no es un proceso que uno pueda dar por finalizado, sino, más bien, es un proceso que lo que hace es instalar una manera de trabajar y de pensar nueva que facilita que cualquier cambio en el futuro posiblemente sea más fácil de asumir, que no sea tan traumático como el cambio que ha supuesto pasar de una mentalidad impresa a una mentalidad digital.

—Quisiera poner en discusión algunas lecturas que se han hecho de tu libro. Una de esas lecturas es que las lecciones del NYT no aplicarían a cualquier tipo de medio, sino que serían para medios del volumen o el calibre que tiene el Times.
Esta lectura ya me la hizo gente antes de publicar el libro, me sirvió mucho para reflexionar al respecto y yo mismo me la hice. Lo que digo como respuesta es que no todos podemos ser como el NYT pero podemos ser el New York Times de nuestro entorno. Cuando digo eso, me refiero a que en tu ciudad puedes ser el medio que marque la pauta, que sea la referencia ineludible, que realmente aporte a sus lectores lo máximo posible. Para mí, ser el NYT es ser el diario que marca la diferencia.

» Pero luego hay un montón de pequeños detalles que yo invito a analizar con sinceridad, que son las diez conclusiones. ¿Tu medio tiene una misión y una propuesta de valor claras, bien definidas? Si la respuesta es titubeante, es un camino donde empezar. Cuando uno sabe —en épocas de crisis, de incertidumbre— dónde quiere ir y lo que pretende conseguir, es mucho más fácil que todas las acciones se adopten. Si algo no encaja con tu misión o propuesta de valor, simplemente descártalo, no te compliques la vida, y céntrate en aquello que los usuarios están esperando de ti como valor diferencial.

» Esa es una. La otra es si estás haciendo el producto que los usuarios esperan, ya no sólo en el fondo sino en cómo la presentas. Igual que los diarios en su día se renovaron cuando llegó el color o introdujeron los gráficos, la plataforma digital tiene requerimientos, unas posibilidades que tienes que ofrecer. No hace falta tener todos los recursos que tiene el NYT, pero debes tener en tu equipo gente con capacidad para hacer esa información bien presentada. Me parece un requisito ineludible.

» Y acabo con una última cosa. Otro gran debate es la calidad de la información versus la cantidad. Yo creo que ha habido una obsesión en muchos medios por producir, producir, producir, y descuidar la calidad. Y creo que hoy en día, en que hay una sobreabundancia de información, aporta mucho más a tu audiencia que ofrezcas cosas de calidad, que ofrecer mucha información poco cuidada.

—Otra de las lecturas, que recoge un mantra en la industria de medios, es que la gente no está dispuesta a pagar. No solamente la experiencia del NYT demuestra lo contrario, sino que también nuevos proyectos digitales en distintas partes del mundo que sí han logrado obtener el aporte financiero de la audiencia. ¿Qué te pasa a ti cuando sigues escuchando ese discurso sobre el pago de contenidos?
Lo primero que digo es que es un discurso equivocado y, además, perdedor. Es muy defensivo buscar una excusa fácil para no hacer lo que debemos hacer. Dicho así suena quizás un poco duro. Cuando el NYT lanzó el 2011 su modelo de pago, en un montón de sitios de analistas de la industria dijeron “vaya error”, que jamás nadie pagaría por la información, que lo mejor que podía hacer el NYT era echar a su publisher. La vida se ha encargado de demostrar que estaban absolutamente equivocados.

» Yo eso lo relaciono con otros sectores donde el debate era exactamente el mismo, como la música, el cine y las series. Hace no tanto tiempo se decía “nadie va a pagar por esto, estamos acostumbrados a tenerlo gratis y tal”. Si tu oferta está muy bien armada, tiene sentido, es de calidad, aporta valor a los usuarios y está a un precio razonable, pues de repente no es tan complicado cambiar el chip de la gente y que entiendan que tiene lógica pagar por algo que tiene valor, que es lo justo y que es la manera normal de consumir eso. Y, además, es la manera que facilita que ese tipo de productos siga existiendo.

—¿Hay en ese discurso algo de autosabotaje?
Yo creo que lo que hay es, sobretodo, desconcierto. Todo el mundo quiere que los medios funcionen y que la industria siga siendo relevante. Estoy convencido de que es así. Y por eso también animo mucho a afrontar la situación y no tener miedo a estos cambios que ya se han hecho. Sí creo que a veces hay poca valentía a la hora de afrontarlos. No queda otra. Está muy claro que el conjunto de medios no se va a poder sostener sólo con la publicidad. No hay otra. Hay que buscar otros ingresos. El más natural y coherente —y casi el mejor para el medio— es el depender de los ingresos de tu propio público, no de ingresos de terceros. En esa relación medio-audiencia, ahí no hay nadie entremedio; ganas o pierdes tú. Esa es, me parece, la batalla más sana y la más normal y la que, además, nos permite a los medios tener un mejor control de la situación. Ahí ganamos o perdemos los medios, no es culpa de nadie más.

—Este año, 2018, después de haber publicado este libro, ¿cuál es la pregunta que te guía, que te orienta o que buscas responder?
Cómo conectar con la audiencia, cómo consolidar una relación muy profunda con tu audiencia, cómo integrar a tu audiencia incluso en la producción del medio. Esa es la base sobre la que va a estar edificado el negocio informativo en los próximos años.

—Y en la búsqueda de una respuesta a esas preguntas, ¿qué estás mirando?
Bueno, en todas las fases de esa relación, desde la primera que es la investigación, conocer realmente a tu público, identificar cuál es tu público, conocerlo muy bien, hablar mucho, abrir las puertas de tu casa, que también te conozca. No sólo conocer al público sino que el público te conozca a ti, se genere confianza. Ya después, los pasos de integrarlo en la generación de información, tanto antes, durante como después. Preguntarle antes si sabe de un tema y puede aportar y en la fase posterior a través de una buena gestión de comentarios, de feedback, de ver lo que sucede en las redes sociales cuando se ha publicado un tema. Es un proceso amplio que abarca muchas etapas. Si consigues, como medio, que una persona se sienta integrada de verdad en ese proceso, lo tienes ganado.


Ismael Nafría tiene un completo sitio web donde puedes descargar gratuitamente su libro “La reinvención de The New York Times” (y también puedes comprar el impreso en Amazon). Además, te puedes suscribir a su newsletter “Tendenci@s” sobre medios digitales.

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